El sector turístico y hotelero español vive un ciclo de concentración y expansión que plantea una pregunta que pocas empresas formulan con la suficiente antelación: ¿la forma societaria elegida al nacer sigue siendo la adecuada cuando la empresa crece, entra un inversor o se plantea una adquisición? La respuesta afecta a la estructura de control, a la fiscalidad de las operaciones y, en última instancia, al precio que se paga y al que se vende. Perder ese debate por no haberlo abierto a tiempo es, en nuestra experiencia, uno de los errores más costosos en el sector.
Turismo y hostelería es, a efectos jurídico-societarios, un sector peculiar. Las empresas combinan activos inmobiliarios de valor elevado, contratos de arrendamiento de larga duración, marcas y licencias de actividad, y una plantilla numerosa sujeta a convenios colectivos específicos. Todo ello genera una complejidad estructural que va mucho más allá de lo que suele anticipar una pequeña cadena hotelera o una empresa de gestión de apartamentos turísticos cuando elige su forma jurídica inicial.
En nuestra práctica hemos observado que muchas empresas del sector se constituyen como sociedades de responsabilidad limitada por razones de sencillez y coste inicial, sin proyectar cómo esa forma condicionará la entrada de un fondo de inversión o la salida parcial de un fundador. Cuando llega ese momento, la transformación o la reestructuración societaria genera costes y plazos que podrían haberse evitado con una planificación anterior.
¿Qué ocurre cuando una cadena hotelera regional quiere atraer capital institucional? Lo primero que hace el potencial inversor es analizar la estructura jurídica: transmisibilidad de participaciones, mecanismos de protección del minoritario, posibilidad de emitir distintas clases de acciones y acceso a los mercados de capitales. La SL ofrece rigidez protectora. La SA ofrece flexibilidad financiera. Ninguna es universalmente superior; la adecuada depende del estadio de la empresa y de su hoja de ruta.
La comparación no es académica. Tiene consecuencias prácticas inmediatas en cuatro ejes que la dirección de una empresa turística debe entender antes de recibir a cualquier inversor.
El primero es el capital y su transmisión. La SA exige un capital mínimo de 60.000 euros, con un desembolso inicial de al menos el 25 % en la constitución. La SL puede constituirse con un capital inicial de 1 euro desde la entrada en vigor de la Ley Crea y Crece de 2022, si bien con obligación de dotar reservas hasta alcanzar 3.000 euros. La diferencia de umbral es relevante, pero más lo es la movilidad del capital: en la SA, las acciones se transmiten con libertad salvo pacto estatutario en contrario; en la SL, las participaciones están sometidas a restricciones legales de transmisión que protegen a los socios existentes pero dificultan operaciones de entrada y salida rápida.
El segundo eje es el gobierno corporativo. La SA admite la emisión de distintas clases de acciones con derechos económicos o políticos diferenciados, lo que resulta muy valorado en operaciones con fondos de capital privado o en estructuras de deuda mezzanine. La SL es más rígida en este punto. En operaciones de M&A en turismo, esa flexibilidad de la SA puede ser determinante para cerrar una ronda de inversión o una adquisición parcial.
El tercer eje es la responsabilidad y la imagen institucional. En procesos de diligencia debida (due diligence) promovidos por compradores o financiadores internacionales, la SA proyecta una imagen de mayor institucionalización que, en algunos mercados, facilita la negociación. No es un argumento jurídico en sentido estricto, pero en una operación de compraventa de empresa la percepción tiene valor.
El cuarto eje es la conversión y el coste del cambio. Transformar una SL en SA en un momento de presión operativa – con una operación encima de la mesa – es posible pero costoso. La normativa societaria permite la transformación, pero exige convocatoria de junta, informe de los administradores, posible intervención notarial y registro. El tiempo y los honorarios asociados a ese proceso en plena negociación elevan el coste total de la operación.
Uno de los mitos más extendidos en el sector es que con los estatutos sociales estándar basta para regular la relación entre los socios. Es una creencia cara. Los estatutos fijan el marco legal mínimo; el pacto de socios regula lo que no está en ellos y lo que conviene mantener fuera del registro público.
¿Qué recoge un pacto de socios bien estructurado en una empresa de turismo y hostelería? En primer lugar, los mecanismos de salida: cláusulas de arrastre (drag-along) y de acompañamiento (tag-along) que regulan qué ocurre cuando un socio quiere vender y cómo se protegen los minoritarios en ese proceso. En segundo lugar, los derechos de preferencia y tanteo sobre las participaciones, más detallados que los que exige la normativa. En tercer lugar, las reglas de gobierno: quórum reforzados, materias reservadas a la unanimidad o a una mayoría cualificada, composición del consejo y del comité de dirección.
En nuestra experiencia asesorando a empresas en España, los conflictos societarios más graves en el sector turístico no nacen de la forma jurídica elegida, sino de la ausencia de un pacto de socios que anticipe los escenarios de desacuerdo entre fundadores o entre el fundador y el inversor financiero que entra después.
El pacto de socios y la diligencia debida determinan quién controla la sociedad y a qué precio se cierra la operación. Es un argumento que validamos cada vez que acompañamos un proceso de desinversión en el que el vendedor descubre que el comprador tiene más palancas de negociación de las que él creía, precisamente porque la documentación societaria no fue diseñada con esa operación en mente.
La diligencia debida (due diligence) en una empresa del sector turístico es más extensa de lo que muchos vendedores anticipan. El comprador o inversor analiza, como mínimo, cuatro bloques de riesgo.
El primer bloque es el societario y contractual: estructura de capital, pactos parasociales vigentes, actas de junta, transmisiones de participaciones o acciones anteriores y posibles derechos de adquisición preferente no ejercidos. Un error habitual es que el vendedor no haya documentado todas las transmisiones previas con el rigor exigido, lo que genera incertidumbre sobre quién es titular real de qué porcentaje.
El segundo bloque es el inmobiliario y de activos. En turismo, los activos clave son los inmuebles en propiedad o los contratos de arrendamiento. La diligencia revisa si las licencias de actividad están en vigor, si los contratos de arrendamiento permiten la cesión en caso de cambio de control (change of control) y si existen cargas, hipotecas o servidumbres que afecten al valor del activo.
El tercer bloque es el laboral y de cumplimiento normativo. El sector hotelero tiene una plantilla con alta rotación y un marco de relaciones laborales complejo. La diligencia analiza la regularidad de los contratos, los posibles contingentes de indemnizaciones por despidos futuros y el estado de los procedimientos inspectores pendientes.
El cuarto bloque es el fiscal. La prescripción tributaria general en España es de cuatro años, lo que establece el horizonte de revisión mínimo que el comprador suele exigir. Además, en operaciones de compraventa de empresa en el sector, el estructuramiento del precio de compra – si se articula como compra de acciones o participaciones o como compra de activos – tiene consecuencias fiscales distintas para vendedor y comprador, que conviene analizar antes de firmar la hoja de términos (term sheet).
Muchas empresas turísticas en fase de expansión acaban organizando su estructura bajo una sociedad holding que agrupa las distintas sociedades operativas o de tenencia de activos. La sociedad holding en España es un instrumento de planificación societaria y fiscal consolidado, pero su creación tiene implicaciones que van más allá del organigrama.
Desde el punto de vista societario, la holding permite separar el riesgo operativo de la propiedad de los activos, facilitar la entrada de inversores en una sociedad operativa sin ceder el control sobre los activos, y organizar la sucesión empresarial en empresas familiares del sector. En nuestra práctica, las cadenas hoteleras familiares de tamaño medio recurren a esta estructura cuando empiezan a diversificar geográficamente o cuando plantean incorporar a socios financieros en alguna de las líneas de negocio.
La creación de la holding puede hacerse de diversas formas: aportación no dineraria de participaciones de la operativa a una nueva sociedad, fusión por absorción o segregación parcial de activos. Cada vía tiene consecuencias fiscales y societarias distintas. Conviene verificar con la normativa vigente cuál resulta más eficiente en función del estadio de la operación y del perfil fiscal del socio.
¿Es la SL o la SA la forma idónea para la holding? En la mayoría de los casos que asesoramos, la holding se constituye como SL cuando los socios son fundadores o familia y como SA cuando se prevé la entrada de inversores institucionales o se contemplan ampliaciones de capital recurrentes.
La normativa societaria establece un calendario de obligaciones que la dirección de una empresa turística debe gestionar con independencia de si está inmersa en una operación o no. Tres de esas obligaciones tienen plazos que, si se incumplen, generan responsabilidad para los administradores.
En primer lugar, la formulación de las cuentas anuales corresponde al órgano de administración y debe completarse en el plazo de tres meses desde el cierre del ejercicio. En segundo lugar, la junta general ordinaria debe aprobar esas cuentas dentro de los seis primeros meses del ejercicio, y el depósito en el Registro Mercantil debe realizarse en el mes siguiente a su aprobación. Son plazos que en el sector turístico con frecuencia se gestionan de forma reactiva, lo que genera tensiones justo cuando la empresa puede estar recibiendo un proceso de diligencia.
El incumplimiento del depósito de cuentas, además de las consecuencias registrales, proyecta una señal negativa en cualquier proceso de compraventa de empresa o de captación de inversión. El comprador que detecta varias anualidades sin depositar tomará ese dato como indicio de desorden administrativo y lo usará como argumento en la negociación del precio.
Hay un segundo grupo de plazos asociado a las operaciones. La acción para impugnar acuerdos sociales caduca, con carácter general, en el plazo de un año. Ese plazo es relevante en operaciones de compraventa en las que el vendedor ha adoptado acuerdos de junta en los meses previos para reordenar la estructura: el comprador evaluará si esos acuerdos son susceptibles de impugnación por un socio disidente y, si es así, exigirá representaciones o garantías que protejan su posición hasta que ese plazo expire.
Hemos asesorado operaciones societarias y de M&A en sectores tecnológico, industrial y de servicios, y la pauta es consistente: las empresas que planifican la estructura societaria con antelación cierran operaciones en mejores condiciones y con menos contingencias pendientes.
El asesoramiento jurídico societario temprano no es un gasto; es una inversión que reduce el coste de la operación y el riesgo post-cierre. La lógica es sencilla: cuanto antes se identifica una contingencia, más opciones hay para resolverla y menor es su impacto en el precio.
Un ejemplo ilustrativo: una empresa hotelera que lleva años operando con una estructura societaria informal – participaciones sin registrar correctamente, pactos verbales entre fundadores, transmisiones no documentadas – puede pasar meses en un proceso de diligencia intentando reconstruir su historia societaria. Cada semana de incertidumbre alimenta la negociación del comprador. En nuestra práctica, ese tipo de situaciones se resuelve más fácilmente cuando el vendedor llega al proceso con un trabajo previo de ordenación societaria completado.
El asesoramiento temprano en una empresa de turismo comprende, como mínimo, tres actuaciones: la revisión de la estructura societaria existente y la identificación de contingencias; la redacción o actualización del pacto de socios; y la planificación de la estructura de la operación – compraventa de empresa, ampliación de capital, fusión o segregación – antes de que el inversor o comprador ponga la primera oferta sobre la mesa.
Conviene verificar también con la normativa vigente si la operación está sujeta a notificación en materia de control de concentraciones. La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) tiene competencia sobre determinadas operaciones que alcancen los umbrales de cuota de mercado o de volumen de negocio establecidos. En el sector hotelero, las operaciones de adquisición de cadenas regionales pueden alcanzar esos umbrales en algunos mercados geográficos específicos.
A modo de síntesis operativa, cualquier empresa del sector que esté considerando una operación de entrada de inversión, compraventa o reestructuración debería verificar los siguientes elementos antes de abrir un proceso:
Ninguno de estos elementos es complejo por separado. La complejidad surge cuando se abordan todos a la vez, con un proceso de diligencia en marcha y con los plazos de la operación presionando. La alternativa es atenderlos con tiempo, cuando aún no hay presión.
El análisis de la forma societaria en turismo y hostelería se inserta en el trabajo más amplio de Derecho societario y operaciones (M&A) que desarrollamos en Velarde & Vidal, incluyendo la estructuración de adquisiciones, la redacción de pactos de socios y la asistencia en procesos de desinversión. Para una visión comparativa y general sobre la elección entre las dos formas, puede consultar también nuestro análisis SL frente a SA: qué forma conviene a una empresa que crece, donde desarrollamos los criterios de decisión con independencia del sector.
Cuando la operación societaria tiene implicaciones en la gestión de gobierno corporativo o en estructuras reguladas, nuestro equipo de protección de datos y compliance trabaja de forma coordinada con el área societaria. Para cuestiones de gobierno corporativo en sectores con implicaciones regulatorias específicas, puede resultar de interés consultar nuestro dosier de preguntas frecuentes sobre gobierno corporativo en energía y renovables, que aborda principios de diseño aplicables a otros sectores.
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