Muchos grupos empresariales de titularidad familiar llegan a un punto de inflexión en el que la estructura original, pensada para una etapa de arranque, ya no sirve para lo que viene. La incorporación de un inversor externo, la entrada de la segunda generación en el capital, o simplemente la voluntad de ordenar el patrimonio y la gobernanza antes de que el problema se presente, abren una ventana de oportunidad que puede cerrarse con rapidez. Quien actúa con anticipación captura el valor; quien espera, negocia desde una posición más débil.
El caso que describimos a continuación está anonimizado. El grupo corresponde a un conglomerado de titularidad familiar del sector industrial del centro-norte de España, con tres sociedades operativas y una facturación consolidada relevante. La familia fundadora, de segunda generación, quería dar entrada a un fondo de capital riesgo de tamaño medio para financiar un plan de expansión orgánica e inorgánica.
La situación inicial presentaba varios problemas estructurales. No existía una sociedad holding que agrupara las participaciones de los miembros de la familia. Las participaciones estaban distribuidas entre cuatro ramas familiares con distintos perfiles de riesgo. Los estatutos de las tres operativas eran los estándar del Registro Mercantil, sin cláusulas de transmisión reforzadas ni mecanismos de resolución de bloqueos. No había pacto de socios. Y, lo más relevante desde la perspectiva del inversor, ninguna de las filiales tenía sus contratos clave formalizados por escrito.
El inversor exigió una due diligence completa antes de formalizar cualquier hoja de términos (term sheet). El equipo de Velarde & Vidal fue contratado para acompañar al grupo familiar en todo el proceso: desde la reestructuración previa hasta el cierre de la operación.
La Ley de Sociedades de Capital establece un régimen que permite una amplia flexibilidad estatutaria, pero también impone obligaciones que muchos grupos familiares subestiman. Tres son las más relevantes en este tipo de procesos.
Primero, la gobernanza formal. Un grupo que opera con varias filiales sin una estructura holding carece de un punto único de toma de decisiones. Las juntas de cada sociedad operativa se convocan de forma independiente, con mayorías distintas y socios a veces diferentes. Eso genera fricciones. La constitución de una sociedad holding simplifica la cadena de control y facilita la negociación con terceros, que prefieren interlocutar con un único vehículo.
Segundo, el depósito de cuentas. La normativa mercantil exige que las cuentas anuales se aprueben dentro de los primeros seis meses del ejercicio y se depositen en el Registro Mercantil en el mes siguiente a su aprobación. En grupos familiares no auditados es frecuente encontrar ejercicios sin depositar. Eso no es un problema administrativo menor: el inversor lo interpreta como una señal de desorden de gobernanza y lo emplea como argumento para ajustar el precio.
Tercero, la formulación de cuentas. El órgano de administración tiene tres meses desde el cierre del ejercicio para formular las cuentas. En grupos con varias filiales, esta obligación se multiplica y, sin una coordinación centralizada, los plazos se incumplen con frecuencia.
En nuestra experiencia asesorando a empresas en España, el primer efecto de la reestructuración holding es precisamente el de sincronizar los calendarios de cierre contable y depósito registral de todas las filiales. No es un fin en sí mismo, pero es el punto de partida que da credibilidad al grupo ante cualquier auditor externo.
Antes de iniciar cualquier proceso de negociación con el fondo, el grupo debía presentar una estructura que el inversor pudiera auditar. El plan de trabajo se dividió en dos bloques simultáneos.
El primer bloque fue la constitución de la sociedad holding. Se creó una nueva sociedad de responsabilidad limitada (SL) en la que los cuatro ramas familiares aportaron sus participaciones en las tres operativas. La aportación se estructuró como una operación de canje de valores acogida al régimen especial de neutralidad fiscal de la Ley del Impuesto sobre Sociedades. El resultado fue que la familia pasó de ser titular directa de participaciones en tres sociedades distintas, con distintos porcentajes y derechos de voto, a ser socia de una única holding en proporciones negociadas.
Esta fase requirió una negociación interna entre las ramas familiares que fue, en la práctica, más compleja que la propia negociación con el fondo. Dos de las cuatro ramas no estaban de acuerdo con la distribución inicial de participaciones en la holding. La mediación interna, con el apoyo de abogado societario, permitió alcanzar un acuerdo que reflejó tanto el valor aportado históricamente por cada rama como sus expectativas sobre la liquidez futura.
El segundo bloque fue la regularización documental. Se formalizaron por escrito los contratos que hasta entonces eran verbales o estaban en documentos internos sin firma: contratos de alquiler de nave industrial entre personas físicas de la familia y las operativas, acuerdos de servicio entre las filiales, y las condiciones de los directivos familiares que cobraban retribuciones no formalizadas. Esta regularización no solo mejoró el perfil de la due diligence: también clarificó los pasivos laborales y las contingencias fiscales que el inversor habría descubierto durante su análisis.
La diligencia debida (due diligence) es el proceso mediante el cual el inversor verifica que lo que el vendedor ha descrito en los documentos de presentación coincide con la realidad jurídica, fiscal, laboral y financiera del grupo. En operaciones de grupo familiar, la due diligence raramente es una formalidad: es el momento en que salen a la luz los problemas que la familia ha ido acumulando durante años sin resolver.
En este caso, la due diligence del inversor detectó tres contingencias relevantes. La primera fue una discrepancia entre los socios registrados en el Registro Mercantil y los socios reales, consecuencia de una transmisión de participaciones entre familiares que nunca se inscribió. La segunda fue una deuda con la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) derivada de una liquidación paralela por retenciones de IRPF sobre retribuciones de administradores, que estaba en vía de recurso pero no había sido provisionada. La tercera fue la ausencia de un título habilitante para el uso industrial del suelo en una de las naves operativas.
Cada una de estas contingencias fue objeto de negociación específica. La discrepancia registral se resolvió antes del cierre mediante la inscripción de la transmisión y la correspondiente notificación a la sociedad. La contingencia fiscal se provisionó en el precio mediante un mecanismo de retención en depósito notarial (escrow) hasta resolverse el recurso. La cuestión urbanística requirió la obtención de una licencia de actividad, cuyo plazo de tramitación condicionó el calendario del cierre.
Este tipo de operaciones ilustra por qué el mito de que los estatutos estándar bastan para regular la relación entre socios resulta tan costoso. El pacto de socios y la due diligence determinan quién controla la sociedad y a qué precio se cierra la operación. Los estatutos estándar no contemplan ni el escrow, ni las cláusulas de arrastre, ni los mecanismos de resolución de bloqueo que el inversor exigió en la negociación.
El inversor adquirió una participación minoritaria, pero con derechos de información reforzados, derecho de veto sobre determinadas decisiones estratégicas y una cláusula de liquidez (opción de venta, o put option) ejercitable a partir del quinto año. La familia conservó la mayoría de voto ordinario, pero cedió parte del control efectivo a través del pacto de socios.
El acuerdo de confidencialidad (NDA) que se firmó al inicio del proceso de negociación ya anticipaba la estructura del pacto. Los elementos principales que se negociaron fueron los siguientes:
Hemos observado que en operaciones de grupo familiar, la negociación del pacto de socios es frecuentemente la fase más larga del proceso. No porque los términos económicos sean difíciles de acordar, sino porque obliga a la familia a debatir internamente quién tiene el control operativo, quién puede vender y a quién, y qué ocurre si un miembro de la familia fallece o incumple.
Estas conversaciones, incómodas en muchos casos, son precisamente las que el pacto resuelve con anterioridad al conflicto. Un grupo que llega a un litigio societario sin pacto de socios negocia en condiciones de máxima debilidad.
Para profundizar en la estructura y el contenido de estos instrumentos en operaciones industriales, puede consultar nuestro análisis sobre pactos de socios en el sector industrial.
Uno de los errores más frecuentes en operaciones de este tipo es tratar el proceso como una secuencia lineal cuando en realidad es paralela. Mientras el equipo jurídico trabaja en la due diligence, el equipo fiscal debe estructurar la operación de canje, el equipo laboral debe regularizar las retribuciones de los directivos familiares, y la familia debe tomar decisiones de gobernanza que nadie puede tomar por ella.
Los plazos más críticos en este tipo de proceso son los siguientes:
La dirección del grupo debe asumir que durante el proceso tendrá que dedicar tiempo de gestión a la operación. Un director financiero que no tiene capacidad para responder en tiempo las peticiones de información del inversor genera desconfianza. Esa desconfianza se traduce en ajustes de precio o en condiciones más restrictivas en el pacto.
La operación se cerró con éxito. El fondo de capital riesgo entró en el capital de la holding con una participación minoritaria. La familia conservó la mayoría y el control operativo, con los mecanismos de gobernanza acordados en el pacto de socios. El precio reflejó las contingencias detectadas durante la due diligence a través del mecanismo de escrow, que se liberó parcialmente en el plazo previsto.
La principal lección es la más obvia, pero también la más ignorada: la reorganización que se hace antes de la operación cuesta menos y da más que la que se hace durante o después de ella. El grupo dedicó varios meses a la fase de preparación, que en su momento pareció excesiva. Esos mismos meses de trabajo previo evitaron que el inversor negociara con las contingencias como argumento para reducir el precio.
La segunda lección es sobre la negociación interna. En grupos familiares, el acuerdo entre los socios es una condición de partida, no un resultado del proceso. Un grupo que llega a la negociación con el inversor sin haber resuelto su propia gobernanza interna cede poder de negociación sin necesidad.
La tercera lección es sobre la relación entre la estructura holding y la planificación fiscal. La constitución de la holding no solo facilita la entrada del inversor: también crea el vehículo adecuado para una futura planificación sucesoria o para la salida ordenada de alguna rama familiar. La estructura que se diseña hoy debe servir para las operaciones de los próximos diez años, no solo para la que está sobre la mesa.
Hemos asesorado operaciones societarias y de M&A en sectores tecnológico, industrial y de servicios, y la constante es siempre la misma: los grupos que afrontan la reorganización con anticipación logran condiciones de cierre más favorables y reducen materialmente el riesgo de litigio posterior.
El empresario que vende, compra o da entrada a un inversor sin un pacto ni una diligencia debida que protejan su posición no solo arriesga el precio: arriesga el control de su propia empresa. Esta es la diferencia entre un proceso bien asesorado y uno improvisado.
Un equipo de abogados societarios con experiencia en operaciones de M&A añade valor en tres momentos concretos: en el diseño de la estructura previa a la operación, en la negociación del pacto y en la gestión de las contingencias que afloran durante la due diligence. En cada uno de esos momentos, la capacidad de anticipar el problema y proponer una solución antes de que el inversor la use como argumento negociador marca la diferencia.
El asesoramiento temprano también reduce el tiempo total del proceso. Un grupo que llega a la mesa de negociación con la holding constituida, los estatutos actualizados, los contratos formalizados y las cuentas depositadas en el Registro Mercantil elimina semanas de trabajo previo que, de otro modo, se harían durante la negociación – con la presión del inversor y el calendario en contra.
¿Está en condiciones de responder hoy a las preguntas que un inversor le formularía en una due diligence? ¿Tiene su grupo una gobernanza formalizada que funcione cuando llegue un conflicto entre ramas familiares? Estas son las preguntas que conviene hacerse antes de iniciar cualquier proceso.
Para una visión completa de los servicios que prestamos en el área societaria y de operaciones, puede consultar nuestra área de Derecho societario y M&A. Si su empresa opera en un entorno regulado o tecnológico y considera ampliar su base de capital, también puede resultarle de utilidad nuestra guía sobre ampliación de capital en empresas fintech y de servicios financieros.
Una reorganización de grupo familiar tiene implicaciones que van más allá del Derecho societario. La estructura holding tiene consecuencias directas en el Impuesto sobre Sociedades, en el Impuesto sobre el Patrimonio y en la planificación de la eventual transmisión generacional, por lo que es habitual que el trabajo societario se coordine con nuestra práctica de Derecho fiscal y tributario. Cuando la entrada del inversor implica la contratación de directivos externos o la regularización de las condiciones de los familiares que trabajan en el grupo, interviene también nuestra área de laboral y movilidad internacional.
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