El sector de las energías renovables en España atraviesa uno de sus ciclos de mayor actividad inversora de las últimas décadas. Fondos de infraestructura, utilities europeas, family offices y promotores industriales compiten por los mismos activos de suelo y derechos de conexión. En este entorno, la decisión estratégica más importante no es qué tecnología desplegar, sino cómo estructurar la entrada: con recursos y riesgo propios, o compartiendo el proyecto mediante una fórmula de colaboración. Elegir mal ese punto de partida consume capital, tiempo y oportunidades.
España cuenta con un marco normativo de energías renovables que combina legislación sectorial, urbanística y de inversión extranjera en una secuencia de habilitaciones administrativas sin la cual ningún proyecto puede arrancar. La normativa de inversión extranjera, reforzada en los últimos años mediante el control de inversiones extranjeras directas en sectores estratégicos, añade una capa de autorización previa que muchos promotores descubren tarde.
La estructura del proyecto determina qué autorizaciones son necesarias y quién las obtiene. En una promoción propia, la empresa promotora asume directamente la titularidad de las concesiones, las autorizaciones administrativas y la responsabilidad frente a la Administración. No hay ambigüedad sobre quién responde. En una joint venture, esa titularidad puede fragmentarse según el modelo de vehículo elegido – sociedad de capital conjunta, unión temporal de empresas (UTE), acuerdo contractual o estructura de coinversión con derechos separados.
En nuestra experiencia asesorando a empresas en España, la indefinición sobre quién ostenta la autorización de acceso y conexión a la red ha sido, con diferencia, el origen más frecuente de conflictos en proyectos renovables estructurados como joint venture. La normativa sectorial vincula las autorizaciones a un titular concreto. Si ese titular cambia – por reorganización interna del vehículo o por una transmisión de participaciones no anticipada – el procedimiento de subrogación puede paralizar la ejecución durante meses.
¿Qué implicaciones urbanísticas y de licencias tiene cada modelo? La calificación del suelo como apto para instalaciones de generación energética no depende de la forma jurídica del promotor, sino del instrumento de planeamiento municipal o autonómico. Sin embargo, la identificación del sujeto responsable de obtener y mantener vigente la licencia de obras y la autorización ambiental integrada – cuando proceda – sí tiene relevancia directa sobre la estructura societaria elegida.
La promoción propia es el modelo de control total. La empresa desarrolla el proyecto con sus recursos, contrata directamente con los proveedores de ingeniería y construcción, y retiene la totalidad del valor generado a largo plazo. Ese control tiene un precio: la concentración del riesgo.
Los recursos de capital necesarios son mayores. El ciclo hasta la generación de ingresos – desde la compra o arrendamiento del suelo hasta la puesta en marcha – puede extenderse durante varios años, condicionado por los trámites de autorización administrativa y de acceso a la red. Durante ese período, la empresa soporta el coste financiero íntegro sin ingresos compensatorios del activo.
La due diligence previa a la adquisición del suelo o de los derechos de promoción es, en este modelo, un proceso crítico que va mucho más allá de la inscripción registral. Comprobamos con regularidad que promotores con experiencia en otros sectores inmobiliarios subestiman la carga de la diligencia debida (due diligence) en proyectos renovables: la situación registral del suelo es solo el punto de partida. Es imprescindible verificar el estado de las autorizaciones previas, las servidumbres de infraestructura, las restricciones del planeamiento vigente, y la existencia de contratos de arrendamiento que puedan condicionar la disponibilidad efectiva del terreno.
La sociedad patrimonial como vehículo de la promoción propia merece atención. Estructurar el activo en una sociedad patrimonial separada permite aislar el riesgo del proyecto del balance del promotor, facilita la entrada de financiación de proyecto (project finance) y simplifica una eventual desinversión parcial. La Ley de Sociedades de Capital regula los requisitos de constitución y funcionamiento de estas sociedades. Desde la reforma introducida por la Ley Crea y Crece, una sociedad de responsabilidad limitada puede constituirse con un capital social mínimo de un euro, aunque en la práctica los proyectos renovables exigen dotaciones muy superiores para acceder a financiación institucional.
El régimen fiscal de la sociedad patrimonial en proyectos de generación de energía es un elemento que debe analizarse desde el inicio. La Ley del Impuesto sobre Sociedades establece un tipo general del 25 %, con un tipo reducido del 15 % para entidades de nueva creación en sus primeros períodos con base imponible positiva. Esa diferencia puede ser relevante en las primeras fases de explotación, cuando los ingresos empiezan a materializarse y aún existen gastos de amortización elevados.
Una joint venture en el sector renovable no es un concepto único. Abarca un espectro de estructuras que va desde la creación de una sociedad de capital compartida – con reparto de derechos y obligaciones proporcional a la participación – hasta acuerdos contractuales que preservan la autonomía de cada parte. La elección del modelo dentro de ese espectro es tan importante como la decisión de colaborar.
La joint venture resulta adecuada cuando concurren, al menos, dos de las siguientes circunstancias: la empresa promotora tiene capacidad técnica pero limitaciones de capital; el socio potencial aporta activos complementarios – suelo, derechos de conexión, tecnología, conocimiento regulatorio local – que serían costosos o lentos de obtener de forma independiente; o el volumen del proyecto supera la capacidad de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en un solo activo.
Hemos estructurado operaciones inmobiliarias y de inversión extranjera en oficinas, suelo y activos hoteleros. En proyectos renovables, la experiencia es análoga: la aportación de suelo como capital en especie a la sociedad conjunta, con valoración acordada por las partes, es un mecanismo habitual que requiere una tasación rigurosa y una revisión fiscal cuidadosa. Si la valoración del suelo aportado no resiste una inspección de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT), las consecuencias fiscales pueden afectar a ambas partes del acuerdo.
Los pactos de socios son el instrumento central de gobernanza en una joint venture. Deben regular, como mínimo: el reparto de los costes de desarrollo antes de la autorización; los mecanismos de toma de decisiones en la junta general y en el órgano de administración; los derechos de salida de cada parte (drag-along, tag-along, derechos de adquisición preferente); y los supuestos de disolución anticipada. Un acuerdo de confidencialidad (NDA) formalizado desde el inicio de las negociaciones protege la información sensible que se intercambia antes de constituir el vehículo conjunto.
La normativa de inversión extranjera española exige, en determinados supuestos, autorización previa para operaciones en sectores estratégicos. La generación de energía figura entre los sectores que pueden activar ese mecanismo de control. Si uno de los socios de la joint venture es un inversor extranjero – o si una empresa española es participada de forma significativa por capital no comunitario – conviene verificar con la normativa vigente si la operación requiere notificación o autorización ante la Dirección General de Comercio Internacional e Inversiones.
| Criterio | Promoción propia | Joint venture |
|---|---|---|
| Control del proyecto | Total. La empresa decide sin necesidad de consenso. | Compartido. Las decisiones estratégicas requieren acuerdo entre socios. |
| Concentración del riesgo | Máxima. Todo el riesgo regulatorio, financiero y de construcción recae sobre el promotor. | Distribuida según el acuerdo. Cada socio asume el riesgo proporcional a su aportación. |
| Coste relativo de entrada | Más elevado. Requiere capital propio suficiente para cubrir todo el ciclo de desarrollo. | Menor para cada parte. El capital se divide, aunque los costes de estructuración son mayores. |
| Plazo de estructuración | Más breve en la fase inicial. Sin negociaciones entre socios ni pactos de gobernanza. | Más largo antes del arranque. La negociación del acuerdo puede extenderse varias semanas o meses. |
| Captura del valor a largo plazo | Total para el promotor. Sin dilución por la entrada de socios. | Parcial. El valor se reparte según la participación acordada. |
| Reversibilidad | Alta en fases tempranas. Más costosa una vez comprometido el capital. | Condicionada a los mecanismos de salida pactados. Sin salida pactada, la desinversión puede ser compleja. |
| Exposición regulatoria | Directa y concentrada. Un cambio normativo impacta íntegramente al promotor. | Compartida, aunque la exposición individual depende del diseño contractual. |
| Idoneidad según perfil | Empresas con solvencia, capacidad técnica propia y apetito de retorno a largo plazo. | Empresas que buscan complementar capacidades, diversificar riesgo o acceder a activos que no alcanzarían solos. |
| Estructura fiscal óptima | Sociedad patrimonial independiente; posible tipo reducido en arranque. | Sociedad de capital conjunta o UTE según la naturaleza del proyecto; fiscalidad de la aportación en especie a revisar. |
| Due diligence requerida | Sobre el suelo, las autorizaciones y la financiación. | Sobre el suelo, las autorizaciones y, adicionalmente, sobre el socio (due diligence empresarial y reputacional). |
La ventana de oportunidad en proyectos renovables es estrecha. Los derechos de conexión a la red de transporte o distribución – el recurso escaso del sector – se asignan en procedimientos con plazos regulatorios que no esperan la resolución de dudas sobre la estructura jurídica del promotor. ¿Puede una empresa afrontar ese procedimiento sin haber definido previamente si actúa sola o con socios?
En la práctica, muchos proyectos se presentan ante el operador del sistema con una estructura provisional – a menudo, directamente a nombre del promotor persona jurídica – con la intención de reorganizar después. Esa secuencia invierte el orden lógico y genera fricción: la cesión posterior de los derechos de conexión a un vehículo conjunto puede requerir autorización administrativa expresa, y el plazo que fija la legislación aplicable para esa gestión puede condicionar el calendario de cierre de la financiación.
La fase de desarrollo – desde la adquisición del suelo o la firma del arrendamiento comercial hasta la obtención de la autorización de instalación – es la más larga y la más expuesta a la incertidumbre regulatoria. Durante esta fase, las decisiones de gobernanza son frecuentes y urgentes: aprobación de estudios de impacto, variaciones de diseño, negociación con la Administración. En una joint venture sin un pacto de socios robusto, cada una de esas decisiones puede convertirse en un punto de conflicto entre los socios.
Los hitos críticos que la dirección debe tener controlados incluyen: la validez temporal de las autorizaciones previas; el plazo de mantenimiento de las garantías depositadas ante el organismo competente para la tramitación de la conexión; y los plazos de caducidad de las opciones de compra o arrendamiento sobre el suelo. Un retraso en la tramitación administrativa que haga vencer cualquiera de esos plazos puede forzar a reiniciar el procedimiento desde el principio, con el coste y la pérdida de posición que ello supone.
El depósito de cuentas en el Registro Mercantil dentro del plazo legal no es solo una obligación formal: en proyectos de financiación bancaria, la entidad prestamista exige que el vehículo del proyecto tenga todas sus obligaciones registrales al día antes del desembolso. Un incumplimiento en este punto puede retrasar el cierre financiero.
La tesis de que el asesoramiento jurídico es un coste que puede diferirse hasta que el proyecto esté más maduro es uno de los errores más caros que observamos con regularidad. En proyectos renovables, el coste de corregir una estructura mal diseñada en la fase de financiación o de construcción es, sistemáticamente, muy superior al coste de diseñarla bien desde el inicio.
El asesoramiento temprano actúa sobre tres palancas. La primera es la identificación de obstáculos regulatorios antes de que se conviertan en bloqueos: una revisión del planeamiento urbanístico vigente y de las restricciones sectoriales puede revelar que el suelo seleccionado no es apto, o que la tecnología prevista requiere una tramitación ambiental más compleja de lo anticipado. La segunda palanca es la optimización de la estructura: la elección entre promoción propia y joint venture, y dentro de esta el tipo de vehículo, tiene implicaciones fiscales y de responsabilidad que son mucho más costosas de modificar una vez que el vehículo está constituido y operativo.
La tercera palanca – y en nuestra experiencia la más valorada por los equipos directivos – es la reducción de la fricción con los socios y con la Administración. Un pacto de socios bien redactado, con mecanismos de resolución de conflictos claros, evita que las discrepancias ordinarias en la gestión del proyecto escalen a disputas que paralizan la ejecución. En proyectos con socios extranjeros, la inclusión de una cláusula de arbitraje – referenciada a la Ley de Arbitraje española y a una institución reconocida como el Centro Internacional de Arbitraje de Madrid (CIAM) – es una práctica que reduce materialmente el riesgo de litigación internacional.
La inversión extranjera en el sector renovable español es, en términos de volumen, una de las corrientes de capital extranjero más relevantes de los últimos años. La normativa de control de inversiones extranjeras directas en sectores estratégicos puede exigir autorización previa cuando el inversor no es de la Unión Europea. Un asesoramiento que identifique esa obligación antes de firmar la documentación transaccional evita sanciones y retrasos. Si el proyecto implica a inversores de fuera de España, coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente para asegurar que la estructura española es compatible con los requisitos del país de origen del capital.
El primer error – y el más costoso – es confundir la inscripción registral del suelo con la ausencia de riesgos. Que el terreno esté correctamente inscrito en el Registro de la Propiedad no garantiza que sea apto para el uso energético previsto, ni que esté libre de cargas que condicionan la ejecución del proyecto. La diligencia debida inmobiliaria en proyectos renovables debe abarcar la situación urbanística, las servidumbres de infraestructura existentes y los derechos de superficie o arrendamientos previos que puedan generar derechos a favor de terceros.
El segundo error es constituir el vehículo conjunto antes de tener negociados y firmados los términos esenciales del acuerdo de socios. La urgencia por iniciar los trámites administrativos lleva a algunos promotores a constituir la sociedad con los estatutos mínimos legales, con la intención de completar el pacto de socios después. En la práctica, una vez que el vehículo está constituido y los socios han empezado a invertir tiempo y recursos en el proyecto, la capacidad de negociación de cada parte cambia. Los términos que habrían sido aceptables en la fase de negociación previa resultan más difíciles de cerrar cuando el proyecto ya está en marcha.
El tercer error es ignorar la dimensión fiscal del arrendamiento comercial del suelo como alternativa a la compra. En proyectos solares o eólicos sobre suelo no urbanizable, el arrendamiento de largo plazo es el mecanismo más habitual. La correcta documentación del contrato de arrendamiento – con duración, precio, condiciones de actualización y derechos del promotor en caso de necesidad de modificaciones físicas del terreno – es tan importante como la estructura societaria del proyecto. Un contrato de arrendamiento mal redactado puede convertirse en un pasivo relevante en el momento de la refinanciación o la desinversión.
¿Qué ocurre con los proyectos que han iniciado el desarrollo sin una estructura definida? No siempre es posible reorganizar sin coste, pero en nuestra práctica hemos acompañado a empresas que han corregido estructuras subóptimas en plena fase de tramitación administrativa, con un resultado satisfactorio cuando la reorganización se planifica con suficiente antelación al cierre financiero.
La decisión entre promoción propia y joint venture depende de variables que varían de un proyecto a otro. No existe una respuesta única. Sin embargo, la práctica acumulada permite identificar algunos criterios orientadores.
La promoción propia es preferible cuando la empresa dispone de capital suficiente para cubrir el ciclo completo de desarrollo sin tensión de tesorería, cuando tiene capacidad técnica y de gestión propias para manejar los trámites administrativos y la relación con contratistas, y cuando el objetivo estratégico es retener el activo en balance a largo plazo. También es la opción natural cuando la empresa ya tiene acceso al suelo – bien por propiedad previa, bien por opciones negociadas en exclusiva – y no necesita la aportación de un socio para completar el acceso al recurso.
La joint venture resulta más adecuada cuando la empresa tiene capacidad técnica pero necesita capital complementario para acelerar el crecimiento de cartera, cuando el socio potencial aporta un activo estratégico – como derechos de conexión ya en tramitación o suelo con autorización avanzada – que acorta materialmente el tiempo hasta la generación de ingresos, o cuando el tamaño del proyecto supera el umbral de riesgo que la dirección está dispuesta a concentrar en un único activo.
La clave, en ambos casos, es que la decisión se adopte antes de comprometer capital o iniciar trámites administrativos. Revertir esa decisión después tiene un coste – en tiempo, en impuestos y en relaciones con la Administración y con los potenciales socios – que puede hacer inviable un proyecto que habría sido rentable con una estructura diferente desde el origen.
Los proyectos de energía renovable en España concentran, en una sola operación, materias de práctica que en otras industrias se abordan de forma separada: urbanismo y licencias, fiscalidad de la inversión, estructuración societaria, due diligence inmobiliaria y, en proyectos con socios extranjeros, normativa de inversión extranjera. En Velarde & Vidal abordamos esa complejidad de forma integrada, sin que el cliente tenga que coordinar entre especialistas desconectados.
Para empresas que gestionan carteras de activos renovables o que están evaluando su primera entrada en el sector, nuestra práctica de inmobiliario e inversión extranjera ofrece un punto de acceso a todas las disciplinas relevantes. Para equipos directivos que quieren entender cómo otros sectores de la economía real gestionan la dimensión inmobiliaria y de inversión de sus operaciones, puede resultar de utilidad nuestro dosier sectorial sobre inversión en activos reales. Y para quienes están consolidando o reestructurando carteras de proyectos ya en explotación, la guía de gestión de cartera de activos ofrece un marco operativo de referencia.
¿Evalúa la estructura más adecuada para su proyecto de energía renovable? Le ayudamos a comparar la vía óptima según el perfil de su empresa, los activos disponibles y el marco regulatorio aplicable. Plantéenos su situación en info@velardevidal.com.
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