El sector agroalimentario español atraviesa un momento de concentración acelerada. Las alianzas entre productores, distribuidores, empresas de transformación e inversores industriales o financieros se multiplican, impulsadas por la presión sobre márgenes, la necesidad de ganar escala y la disponibilidad de capital dispuesto a entrar en cadenas de valor con activos reales. Quien no estructura su colaboración con la firmeza jurídica que exige el mercado, cede control y valor a su socio sin habérselo propuesto.
España es el mayor exportador agroalimentario de la Unión Europea por volumen de referencias. Según datos del propio sector recogidos por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, la balanza comercial agroalimentaria española acumula saldos positivos de manera sostenida, lo que convierte al país en un destino prioritario para operaciones de integración vertical, coinversión y asociación estratégica.
En nuestra práctica hemos observado que las alianzas agroalimentarias responden, mayoritariamente, a cuatro motivaciones. La primera es la búsqueda de escala: una cooperativa de segundo grado o un grupo familiar que necesita masa crítica para acceder a contratos con la gran distribución o a plataformas de exportación. La segunda es la diversificación hacia segmentos de mayor margen: la empresa que produce materias primas y quiere participar en la fase de procesado o de distribución. La tercera es la entrada de capital inversor, ya sea industrial o de fondos especializados en agroindustria. La cuarta, menos visible pero muy frecuente, es la alianza tecnológica: la incorporación de proveedores de tecnología de precisión, trazabilidad o nutrición como socios minoritarios.
Cada una de estas motivaciones genera una estructura jurídica diferente y una distribución de riesgos distinta. No existe la solución universal.
El primer error que cometen las empresas al plantearse una joint venture es tratarla como una negociación comercial más. En realidad, la operación activa simultáneamente varias ramas del ordenamiento español.
La legislación societaria –concretamente la Ley de Sociedades de Capital– regula la forma jurídica que adopta el vehículo de la alianza, sus órganos de gobierno y las mayorías necesarias para adoptar decisiones relevantes. La elección entre una sociedad de responsabilidad limitada y una sociedad anónima no es baladí: el capital mínimo de la sociedad anónima es de 60.000 euros, con al menos el 25 % desembolsado en la constitución, mientras que una SL puede constituirse con un euro de capital, aunque con obligaciones de reserva hasta alcanzar los 3.000 euros.
La normativa de competencia –cuya aplicación corresponde a la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC)– establece umbrales de notificación obligatoria cuando la operación consolida cuotas de mercado o supera determinados volúmenes de negocio. En un sector tan concentrado regionalmente como el agroalimentario, la notificación a la CNMC no es una opción que el empresario pueda descartar sin análisis previo.
La normativa de inversión extranjera, por su parte, exige autorización previa para determinados sectores estratégicos. La agroindustria puede activar ese régimen en función del origen del inversor y de la actividad de la empresa objeto de la operación. Desde las reformas introducidas en 2020 y consolidadas posteriormente, el control de las inversiones extranjeras directas en España es un factor que toda operación con socio no europeo debe analizar desde el primer día.
La legislación sobre propiedad industrial e intelectual entra en juego cuando la alianza incluye licencias de variedades vegetales, denominaciones de origen protegidas, indicaciones geográficas o marcas agroalimentarias de valor. En estos casos, la cesión o el licenciamiento de activos intangibles debe articularse de forma separada al resto de la operación y con cláusulas específicas de reversión si la alianza se disuelve.
Finalmente, la normativa laboral y la de extranjería cobran protagonismo cuando la joint venture implica la movilidad de directivos o técnicos entre países, algo habitual en alianzas con socios europeos o latinoamericanos que operan en España.
Existen tres documentos que estructuran cualquier alianza sólida. La empresa que entra en una joint venture sin todos ellos asume un riesgo que no puede cuantificar en el momento de firmarlo, pero que se materializará en el momento menos oportuno.
La hoja de términos (term sheet) es el documento no vinculante – o con vinculación parcial – que recoge los grandes parámetros de la operación antes de que el equipo jurídico y financiero invierta tiempo en la documentación definitiva. Define la valoración, el porcentaje de participación de cada parte, el gobierno de la sociedad resultante y las condiciones de salida. Su redacción cuidadosa evita que el proceso de negociación se desvíe o se prolongue innecesariamente.
En operaciones agroalimentarias, la term sheet debe incluir también el tratamiento de los activos estacionales o perecederos, los contratos de aprovisionamiento a largo plazo con la nueva sociedad y el régimen de no competencia de los socios fundadores.
La diligencia debida (due diligence) es el proceso de verificación que el potencial socio o inversor realiza sobre la empresa objetivo antes de formalizar su entrada. En el sector agroalimentario, la due diligence tiene dimensiones que no existen en otros sectores o que resultan más complejas.
La revisión societaria y mercantil examina la cadena de títulos de las participaciones, los acuerdos previos entre socios, la existencia de derechos de adquisición preferente y cualquier carga sobre el capital. La due diligence fiscal analiza las contingencias tributarias derivadas de los regímenes especiales agrarios, las deducciones I+D+i aplicadas y el tratamiento de subvenciones de la Política Agrícola Común (PAC). La revisión medioambiental y regulatoria verifica el cumplimiento de la normativa de bienestar animal, de gestión de residuos de la industria alimentaria y de las autorizaciones administrativas vinculadas a la producción. La revisión laboral examina los convenios colectivos sectoriales aplicables, la situación de los trabajadores fijos discontinuos y los eventuales conflictos pendientes.
El pacto de socios y la due diligence determinan quién controla la sociedad y a qué precio se cierra la operación. Esta afirmación no es retórica: asesoramos con frecuencia a empresas que, tras cerrar sin un proceso de verificación completo, descubren en los meses siguientes contingencias fiscales o laborales que absorben una parte significativa del retorno esperado de la operación.
El pacto de socios es el contrato privado entre los accionistas que rige la vida interna de la sociedad más allá de lo que establecen los estatutos. Su importancia es máxima y su ausencia, el error más frecuente que detectamos en operaciones del sector.
Los estatutos estándar no bastan para regular la relación entre socios. Esta creencia errónea lleva a muchas empresas a constatar, tarde, que sus estatutos no prevén la salida forzosa de un socio que incumple sus compromisos, no regulan el régimen de no competencia tras la disolución o no establecen el mecanismo de valoración que se aplica cuando un socio quiere vender.
El pacto de socios de una joint venture agroalimentaria debe contener, como mínimo: las mayorías reforzadas para decisiones estratégicas, el mecanismo de resolución de bloqueos (opciones de compraventa cruzada o arbitraje), las cláusulas de arrastre (drag-along) y de acompañamiento (tag-along), el régimen de derechos de adquisición preferente ante transmisiones a terceros, las obligaciones de no competencia y confidencialidad, y los criterios de valoración para los supuestos de salida.
¿Qué decisiones son verdaderamente irreversibles en el proceso de constitución de una joint venture agroalimentaria? La experiencia nos indica que son cuatro, y todas se adoptan en los primeros compases de la negociación.
La primera es la elección de la forma jurídica del vehículo. Una vez constituida la sociedad y en funcionamiento, la transformación de SL en SA –o viceversa– es posible, pero genera costes, tiempo e incertidumbre. La elección inicial condiciona el gobierno, la liquidez de las participaciones y el régimen de transmisión.
La segunda es la estructura de gobierno: si la administración es unipersonal, solidaria o un consejo; si los socios minoritarios tienen representación garantizada; si existe un consejo asesor con expertos del sector. Esta arquitectura de gobierno determina la capacidad real de cada socio para influir en la marcha del negocio.
La tercera es el régimen de aportaciones y la valoración de las aportaciones no dinerarias. En el sector agroalimentario, es habitual que uno de los socios aporte terrenos, instalaciones industriales, cuotas de producción o licencias de uso de denominaciones de origen. La valoración de estos activos debe realizarse conforme a los requisitos de la legislación societaria y, en el caso de la SA, con informe de experto independiente.
La cuarta es la planificación fiscal de la operación, tanto de la constitución como de los flujos futuros entre la joint venture y las matrices de cada socio. El Impuesto sobre Sociedades aplica al tipo general del 25 %; pero la estructuración a través de una sociedad holding puede permitir la aplicación de regímenes de consolidación fiscal o de exención de dividendos, siempre que se cumplan los requisitos establecidos en la Ley del Impuesto sobre Sociedades.
Una alianza agroalimentaria activa plazos que el equipo directivo debe controlar desde el primer día. Los más relevantes son los siguientes.
La formulación de las cuentas anuales del vehículo debe completarse en los tres meses siguientes al cierre del ejercicio. Su aprobación por la junta general debe producirse dentro de los seis primeros meses. El depósito en el Registro Mercantil debe efectuarse dentro del mes siguiente a la aprobación. Estos tres hitos son imperativos y su incumplimiento genera sanciones registrales y puede bloquear operaciones posteriores.
La notificación a la CNMC, cuando sea obligatoria, debe realizarse antes del cierre. La operación no puede ejecutarse hasta que la autoridad haya autorizado o dejado correr el plazo sin pronunciarse. En el sector agroalimentario, la CNMC ha intervenido en operaciones de concentración en distribución, producción de aceite y vitivinicultura, entre otros subsectores.
El plazo para impugnar acuerdos sociales caduca, con carácter general, en el plazo de un año desde la adopción del acuerdo. Los acuerdos contrarios al orden público no caducan. Esta asimetría aconseja revisar cualquier acuerdo adoptado con anterioridad a la entrada del nuevo socio que pudiera resultar controvertido.
En materia de inversión extranjera, la solicitud de autorización previa debe presentarse con suficiente antelación al cierre previsto. Las demoras administrativas pueden desplazar el calendario de la operación de forma significativa, con el consiguiente impacto en el precio de cierre y en las condiciones del contrato de compraventa de empresa.
Las cláusulas de entrada y salida son el corazón del pacto de socios en cualquier joint venture. En el sector agroalimentario adquieren una dimensión adicional por la naturaleza de los activos en juego y la estacionalidad del negocio.
El derecho de adquisición preferente garantiza que, ante la intención de uno de los socios de transmitir sus participaciones a un tercero, los demás socios puedan adquirirlas en las mismas condiciones ofrecidas al tercero. En una joint venture agroalimentaria, la cláusula debe definir con precisión el precio de referencia, el procedimiento de ejercicio y las consecuencias del incumplimiento. Una redacción deficiente puede inutilizar el derecho en el momento en que se necesite.
La cláusula de arrastre (drag-along) permite al socio mayoritario obligar al minoritario a vender su participación al mismo comprador y en las mismas condiciones, cuando el mayoritario recibe una oferta de adquisición de la totalidad. Es una cláusula que protege la liquidez del conjunto, pero que el socio minoritario debe negociar con cuidado: el precio de ejercicio, el umbral de activación y las garantías de que las condiciones serán efectivamente iguales son aspectos que no deben dejarse al azar.
La cláusula de acompañamiento (tag-along) opera en sentido inverso: el socio minoritario tiene derecho a sumarse a cualquier venta que realice el mayoritario, en las mismas condiciones. Protege al minoritario frente al riesgo de quedar atrapado con un nuevo socio mayoritario que no eligió.
Los bloqueos en el gobierno de la joint venture son más frecuentes en el sector agroalimentario de lo que podría esperarse. La alianza entre un productor familiar y un inversor industrial, con participaciones del cincuenta por ciento cada uno, es un escenario de bloqueo potencial en cada decisión estratégica. El pacto de socios debe prever mecanismos de desempate: desde la opción de compraventa cruzada (el llamado mecanismo de la escopeta de texas o shoot-out) hasta la resolución por arbitraje.
La interposición de una sociedad holding entre los socios y el vehículo de la joint venture es una decisión con implicaciones fiscales y de gobierno que merece análisis específico. En nuestra experiencia asesorando a empresas en España, la estructura holding ofrece ventajas relevantes cuando la joint venture tiene vocación de permanencia y cuando los socios prevén que habrá flujos de dividendos o plusvalías significativas.
Desde el punto de vista fiscal, la sociedad holding puede acogerse al régimen de consolidación fiscal con sus filiales, lo que permite compensar resultados positivos y negativos dentro del grupo. El régimen de exención de dividendos y plusvalías en el Impuesto sobre Sociedades evita la doble imposición económica sobre los rendimientos que fluyen desde la joint venture a la holding, sujeto al cumplimiento de los requisitos de participación y de mantenimiento previstos en la Ley del Impuesto sobre Sociedades.
Desde el punto de vista de gobierno, la holding actúa como filtro entre el socio y la joint venture: las decisiones sobre la titularidad del capital de la joint venture se adoptan en el nivel de la holding, con los costes y tiempos asociados a cualquier reorganización societaria.
La decisión de interponer o no una holding debe adoptarse antes de la constitución de la joint venture. Reorganizar la estructura a posteriori tiene costes fiscales y registrales que pueden evitarse con planificación temprana. Esta es una de las razones por las que el asesoramiento previo a la negociación reduce el coste total de la operación.
No toda alianza agroalimentaria requiere la constitución de una nueva sociedad. En determinados supuestos, la colaboración puede articularse mediante contratos de consorcio, acuerdos de coinversión, contratos de distribución exclusiva o contratos de suministro a largo plazo con compromisos de volumen y precio.
La alianza puramente contractual presenta ventajas en términos de flexibilidad y de coste de entrada. No requiere constitución societaria, no genera nuevas obligaciones contables y puede disolverse con el cumplimiento o extinción del contrato. Su principal limitación es que no crea un patrimonio separado: las obligaciones frente a terceros las asume directamente cada parte con su propio patrimonio.
La elección entre el vehículo societario y la alianza contractual depende de factores como la duración prevista de la colaboración, la necesidad de financiación externa, la existencia de activos comunes que requieran titularidad jurídica y el tratamiento fiscal más eficiente para cada parte. En operaciones con inversores institucionales o fondos de capital, la constitución de un vehículo societario es prácticamente siempre la opción preferida, porque facilita la entrada y salida del capital.
La pregunta que con más frecuencia nos plantean los directivos de empresas agroalimentarias es si merece la pena invertir en asesoramiento jurídico en las fases iniciales de la negociación, cuando todavía no hay certeza de que la operación se cerrará. La respuesta es inequívoca.
El coste de corregir una due diligence incompleta, de litigar por un pacto de socios mal redactado o de restructurar una alianza cuya forma jurídica inicial fue inadecuada supera con creces el coste del asesoramiento preventivo. No es una cuestión teórica: los juzgados de lo mercantil conocen un número relevante de litigios societarios cuyo origen está en pactos de socios inexistentes o ambiguos, en valoraciones no pactadas o en cláusulas de salida que resultaron inaplicables.
El asesoramiento temprano permite, además, estructurar la operación de forma que la empresa entre en la negociación con una posición definida y documentada, en lugar de aceptar la estructura que propone la otra parte. En el sector agroalimentario, donde el poder negociador entre productores, distribuidores e inversores puede ser muy asimétrico, esa posición de partida tiene un valor económico concreto.
Hemos asesorado operaciones societarias y de M&A en sectores tecnológico, industrial y de servicios, y la pauta es constante: las operaciones que se estructuran con rigor desde el inicio –con term sheet, due diligence y pacto de socios completo– cierran en plazo y generan menos conflictos posoperación.
Si evalúa la entrada en una alianza agroalimentaria o la estructuración de una joint venture, le ayudamos a comparar las opciones y a definir la estructura más adecuada para su posición: info@velardevidal.com.
El siguiente inventario recoge los principales hitos que la dirección debe controlar antes del cierre de cualquier alianza o joint venture en el sector.
La estructuración de una joint venture agroalimentaria se intersecta con otras áreas de práctica que conviene cubrir de forma integrada. El análisis fiscal de la operación y la planificación de los flujos entre socios requieren el apoyo de la práctica de Derecho societario y operaciones (M&A). La revisión de los activos intangibles de la alianza –marcas, denominaciones de origen o tecnología– conecta con la práctica de propiedad intelectual y tecnología. Si la estructura incluye una operación de compraventa de empresa completa, le recomendamos revisar nuestra página sobre joint ventures y alianzas, donde desarrollamos el alcance completo del servicio.
Para operaciones en sectores de distribución minorista y alimentación organizada, puede resultar de interés nuestro dosier sobre Derecho societario en el sector retail, donde abordamos la problemática específica de las cadenas de franquicia, distribución y acuerdos de colaboración comercial.
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