La contratación laboral en España es uno de los ámbitos donde las decisiones de la dirección se traducen con mayor rapidez en contingencias económicas y litigios. Elegir la modalidad contractual incorrecta, omitir un trámite formal o extinguir un contrato sin la cobertura jurídica adecuada puede comprometer resultados y exponer a la empresa ante los juzgados de lo social. En nuestra experiencia asesorando a empresas medianas y grandes, este riesgo se materializa precisamente cuando se actúa sin una estrategia previa: cuando el primer asesor al que se acude es el que recibe la demanda, no el que estructuró la relación laboral desde el inicio.
El Estatuto de los Trabajadores y la normativa laboral complementaria imponen un conjunto de obligaciones que van mucho más allá de la firma del contrato. La empresa debe identificar correctamente la modalidad aplicable, respetar los requisitos formales de cada figura contractual y cumplir con las obligaciones de comunicación a los servicios públicos de empleo. Cualquier defecto en estos pasos puede convertir un contrato temporal en un vínculo indefinido por ministerio de la ley.
La reforma laboral de 2021 limitó de forma considerable la contratación temporal. El contrato por circunstancias de la producción y el contrato de sustitución pasaron a ser las únicas alternativas temporales de carácter ordinario. El contrato fijo-discontinuo ganó protagonismo como instrumento para actividades de naturaleza estacional o cíclica. Esta reorganización de las modalidades ha obligado a muchas empresas a replantear su arquitectura de plantilla, especialmente en sectores como la hostelería, la distribución o la industria con ciclos productivos marcados.
El contrato fijo-discontinuo merece una atención especial. Su uso indebido o su confusión con el contrato temporal ordinario genera, de forma reiterada, reclamaciones en las que el trabajador solicita el reconocimiento de una relación indefinida a tiempo completo. En nuestra práctica, hemos observado que la redacción del contrato, la definición del calendario de llamamiento y la comunicación formal de cada incorporación son los tres puntos que con mayor frecuencia se gestionan de manera deficiente.
Además de la tipología contractual, la empresa debe atender a las obligaciones derivadas de los convenios colectivos de aplicación. El convenio puede imponer condiciones adicionales sobre la duración de los contratos, las categorías profesionales y los periodos de prueba. Ignorarlo es uno de los errores más frecuentes que encontramos al auditar relaciones laborales en empresas que han crecido sin una estructura de recursos humanos consolidada.
La elección de la modalidad contractual no es una decisión administrativa: es una decisión estratégica. Cada contrato tiene implicaciones sobre la flexibilidad futura de la empresa, el coste de extinción y el tratamiento en un eventual proceso de reestructuración.
El contrato indefinido ordinario es la modalidad general y la que, a falta de una causa justificada de terminación, genera mayor estabilidad para el trabajador y mayor coste potencial para la empresa en caso de extinción unilateral. La indemnización por despido improcedente – treinta y tres días de salario por año de servicio, con un máximo de veinticuatro mensualidades – es el parámetro que todo director financiero debe tener presente cuando evalúa una decisión de salida.
El contrato de alta dirección merece un apartado propio. Se rige por su normativa específica y queda excluido, en gran medida, de las protecciones del Estatuto de los Trabajadores. La empresa puede pactar condiciones de extinción distintas, incluidas cláusulas de blindaje o indemnizaciones acordadas. Sin embargo, la línea entre el personal de alta dirección y el personal directivo integrado en la estructura ordinaria de la empresa es frecuentemente difusa, y su incorrecta clasificación genera consecuencias en ambos sentidos: derechos no reconocidos o indemnizaciones imprevistas.
El contrato de trabajo para la formación en alternancia y el contrato de prácticas profesionales tienen su propio régimen de cotización y condiciones específicas. Son herramientas útiles para incorporar talento joven, pero exigen una gestión precisa de plazos y del cumplimiento de los requisitos académicos del trabajador. Usarlos fuera de su ámbito habitual expone a la empresa a una regularización de cotizaciones y, en algunos casos, a una conversión forzosa del vínculo.
En materia laboral, los plazos no son orientativos. Son preclusivos. Superarlos elimina opciones y eleva el coste de cualquier decisión posterior.
El plazo de veinte días hábiles para impugnar el despido es el más relevante para la empresa desde el punto de vista procesal. Pasado ese término, la extinción adquiere firmeza desde la perspectiva del trabajador, pero ello no elimina la contingencia si el despido fue formalmente defectuoso. En nuestra experiencia, la presentación de la carta de despido es el momento donde más errores se concentran: causas insuficientemente detalladas, fecha de efectos mal calculada o forma de entrega que no deja constancia suficiente.
Cuando la empresa contempla un despido colectivo, esto es, un expediente de regulación de empleo (ERE), el proceso exige una fase de consultas con los representantes de los trabajadores de duración mínima legal. La vulneración del procedimiento puede derivar en la declaración de nulidad de las extinciones, con las consecuencias económicas que ello conlleva: readmisión obligatoria o abono de salarios de tramitación durante todo el periodo que media entre el despido y la sentencia.
Junto a los plazos de impugnación, la empresa debe gestionar los plazos vinculados a la plantilla en su conjunto. El depósito del plan de igualdad en el registro correspondiente, la obligación de negociar y auditar el registro retributivo, o la comunicación de determinadas modificaciones sustanciales de condiciones de trabajo son obligaciones con plazos que, si se incumplen, generan infracciones administrativas. La Inspección de Trabajo y Seguridad Social puede actuar de oficio o por denuncia, y las actas de infracción en materia de igualdad o de contratación irregular forman parte del pasivo contingente que todo auditor debería valorar.
Dos áreas concentran una demanda creciente de asesoramiento especializado: la contratación de personal de alta dirección y la incorporación de talento procedente de otros países.
En la contratación de directivos, el contrato de alta dirección es el instrumento que permite estructurar la relación con mayor libertad. Las partes pueden acordar la indemnización por desistimiento del empresario, las cláusulas de no competencia postcontractual y las condiciones de extinción por causas disciplinarias. Sin embargo, esa libertad tiene límites: algunas cláusulas que se incluyen en los contratos de alta dirección han sido declaradas abusivas por los tribunales, especialmente cuando la empresa las invoca para justificar extinciones sin coste.
La cláusula de no competencia postcontractual es una de las más frecuentemente litigadas. Para ser válida, debe pactarse por escrito, tener una duración limitada, contemplar una compensación económica adecuada y referirse a una actividad que represente un interés industrial o comercial real para el empresa. Los tribunales han declarado nulas cláusulas que no cumplían estos requisitos, lo que priva a la empresa de la protección que creía tener y puede, adicionalmente, generar reclamaciones del trabajador.
En el ámbito de la movilidad internacional, la incorporación de trabajadores procedentes de otros países exige gestionar el régimen de autorización de trabajo y residencia. La Ley de Startups de 2022 introdujo el régimen de nómadas digitales y amplió las vías de atracción de talento. Para los trabajadores desplazados a España que no eran residentes fiscales en nuestro país durante los cinco años previos al traslado, el régimen especial de impatriados – conocido como régimen Beckham – puede aplicar un tipo del veinticuatro por ciento sobre la base liquidable hasta seiscientos mil euros, lo que lo convierte en un instrumento de retención de talento relevante que conviene planificar desde el momento de la contratación, no a posteriori.
Asesoramos con regularidad a empresas que incorporan directivos extranjeros y necesitan coordinar el régimen laboral, el régimen migratorio y la fiscalidad del impatriado en un único plan de onboarding. Cuando estas tres dimensiones se gestionan por separado, el resultado suele ser ineficiente y, en ocasiones, contradictorio.
Esta es la pregunta que más frecuentemente formulan los directores financieros cuando nos presentan una situación que ya ha escalado. La respuesta directa es que el asesoramiento jurídico previo a la decisión cuesta, sistemáticamente, menos que la gestión del conflicto que genera la decisión mal tomada.
La causa, el procedimiento y la negociación previa son los tres factores que determinan el coste real de cualquier extinción contractual. Una empresa que decide prescindir de un trabajador sin documentar la causa de forma adecuada, sin respetar el procedimiento formal y sin explorar la vía del acuerdo extrajudicial está asumiendo un riesgo de improcedencia que puede doblar o triplicar el coste inicialmente previsto. Los salarios de tramitación, cuando se devengaban, y las costas procesales añaden un pasivo que rara vez se proyecta en los modelos financieros que justifican la decisión.
En nuestra práctica, identificamos tres palancas de reducción de riesgo que deben activarse antes de cualquier decisión relevante de plantilla:
El abogado laboral de empresa no es solo el profesional que gestiona el litigio cuando ya ha surgido. Es el que diseña la arquitectura contractual, asesora sobre la modalidad idónea, supervisa los procedimientos de extinción y acompaña a la dirección en las negociaciones colectivas. Esa función preventiva es la que más valor genera y la que, paradójicamente, menos se demanda hasta que el conflicto ya está declarado.
La normativa laboral española ha incorporado en los últimos años un conjunto de obligaciones de cumplimiento que afectan a la totalidad de las empresas, con independencia de su tamaño, aunque con umbrales y plazos diferenciados.
El plan de igualdad es obligatorio para las empresas a partir de cierto umbral de plantilla, y su negociación, registro y auditoría periódica son procesos que exigen recursos y conocimiento técnico específico. La Inspección de Trabajo ha intensificado su actividad en este ámbito, y las empresas que no cuentan con un plan debidamente registrado o que aplican registros retributivos incompletos se exponen a actas de infracción que pueden tener consecuencias también en su acceso a contratos públicos.
Junto al plan de igualdad, las empresas deben gestionar el protocolo de acoso laboral y sexual, el registro de jornada, la política de desconexión digital y la adaptación de sus procedimientos de recursos humanos a los estándares del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) y la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPDGDD). La intersección entre el Derecho del trabajo y la normativa de protección de datos es un área de riesgo creciente que asesoramos de forma conjunta con nuestro equipo de datos y compliance.
Una empresa que integra estas obligaciones en su operativa ordinaria, en lugar de abordarlas de forma reactiva, reduce el riesgo de sanción y mejora su posición negociadora frente a los representantes de los trabajadores. La negociación colectiva, en particular, es más eficiente cuando la empresa llega a la mesa con una documentación sólida y una posición jurídicamente fundamentada.
El despido colectivo – expediente de regulación de empleo (ERE) – es el procedimiento más exigente del Derecho del trabajo español desde el punto de vista formal y negociador. Un ERE mal gestionado no solo genera nulidades: puede dañar de forma permanente la relación de la empresa con su plantilla y con las autoridades laborales.
El proceso se estructura en una fase de apertura formal, una fase de consultas con los representantes de los trabajadores y, en caso de no alcanzarse acuerdo, una fase de decisión unilateral por parte de la empresa, con comunicación a la autoridad laboral. Cada una de estas fases tiene requisitos de contenido, forma y plazo que deben respetarse de manera estricta.
En nuestra experiencia acompañando reestructuraciones, los errores más frecuentes son: iniciar el periodo de consultas sin proporcionar toda la documentación exigida por la normativa, negociar sin una estrategia clara de oferta y contrapropuesta, y tomar la decisión final sin documentar adecuadamente las causas económicas, técnicas, organizativas o de producción que la justifican. Cualquiera de estos errores puede ser suficiente para que un tribunal declare la nulidad de las extinciones.
Cuando la reestructuración afecta a trabajadores de distintos países o implica movilidad internacional, la complejidad se multiplica. La normativa de desplazamiento transnacional, los convenios de seguridad social con terceros países y el tratamiento fiscal del traslado forman parte de un análisis que debe realizarse de forma integrada antes de que el proceso comience. Si la empresa tiene presencia en varios países, coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente para garantizar que la estrategia global sea coherente con los marcos locales aplicables.
Hemos asesorado reestructuraciones, contratación de directivos y movilidad internacional en empresas medianas y grandes, con resultados que en todos los casos se mantuvieron dentro del marco previsto por la normativa y sin declaraciones de nulidad. Esta experiencia nos permite anticipar los puntos de fricción antes de que se conviertan en litigio.
La práctica demuestra que ciertos errores se repiten con independencia del tamaño de la empresa y del sector. Identificarlos a tiempo es la primera tarea de un asesor jurídico laboral eficaz.
Nuestro enfoque en materia de contratación laboral parte de un principio que aplicamos de forma sistemática: entender primero la estructura de la empresa y el objetivo de negocio antes de diseñar la solución jurídica. Una empresa con una plantilla estacional no necesita la misma arquitectura contractual que una empresa tecnológica que incorpora talento internacional con una política de compensación variable.
El proceso habitual de trabajo con un cliente nuevo en este ámbito incluye una primera fase de auditoría: revisamos los contratos vigentes, los convenios colectivos aplicables, las obligaciones de cumplimiento pendientes y los riesgos latentes en la plantilla actual. A partir de ese diagnóstico, proponemos un plan de acción con prioridades claras y un calendario realista.
Para las operaciones puntuales – contratación de un directivo, diseño de un plan de salida o gestión de un ERE – trabajamos de forma directa con la dirección y, cuando es necesario, colaboramos con abogados colegiados y procuradores en los procedimientos que lo requieren. En los asuntos con dimensión transfronteriza, coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente.
Si el asunto tiene una dimensión fiscal relevante – régimen Beckham, optimización de la compensación de directivos, impacto del traslado en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas – lo trabajamos de forma integrada con nuestro equipo fiscal, evitando el riesgo de que las soluciones laborales y fiscales sean contradictorias entre sí.
Puede encontrar información adicional sobre el conjunto de nuestra práctica de Derecho laboral y movilidad internacional en nuestra página de práctica laboral. Para empresas que operan en el entorno de Navarra y el norte de España, puede consultar también nuestro equipo en Pamplona, con experiencia en la industria y el tejido empresarial de la región. Si valora las diferencias entre la contratación indefinida ordinaria y el contrato fijo-discontinuo para su modelo de negocio, le recomendamos revisar nuestra comparativa específica sobre ambas modalidades.
La contratación laboral rara vez se gestiona de forma aislada. Las decisiones de plantilla tienen implicaciones directas sobre la fiscalidad de la empresa y del trabajador, especialmente cuando interviene la movilidad internacional o la retribución variable de directivos. Nuestro equipo de Fiscal y tributario trabaja de forma coordinada con el equipo laboral para garantizar que la estructura contractual sea coherente con la planificación fiscal de la compañía.
Del mismo modo, las operaciones de fusión, adquisición o escisión generan obligaciones laborales de subrogación y consulta que deben integrarse en el proceso de diligencia debida (due diligence) desde el inicio. Nuestro equipo de Derecho societario y operaciones (M&A) identifica y cuantifica el pasivo laboral latente antes del cierre de la operación, evitando sorpresas en la fase postintegración.
Para una primera valoración, escríbanos a info@velardevidal.com.
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