El sector agroalimentario español atraviesa una fase de consolidación sin precedentes. Las empresas familiares de segunda y tercera generación, los grupos cooperativos que buscan profesionalizar su gestión y los fondos de capital privado que detectan valor en la cadena de transformación alimentaria convergen en un mismo instrumento: el management buyout (MBO). Quien no actúa a tiempo en este ciclo de transmisión corre el riesgo de perder el control de la operación antes de que la negociación haya comenzado formalmente.
España es la cuarta potencia exportadora de productos agroalimentarios de la Unión Europea, según datos de Eurostat. El tejido empresarial del sector está dominado por pymes y empresas familiares con estructuras accionariales concentradas, activos fijos relevantes – instalaciones agroindustriales, derechos de agua, concesiones – y una exposición regulatoria que abarca desde la normativa alimentaria hasta la legislación medioambiental.
Estas características hacen que un MBO agroalimentario no sea intercambiable con uno del sector tecnológico o de servicios. Los elementos diferenciales son tres.
Primero, los activos están frecuentemente entrelazados con la propiedad familiar o con estructuras cooperativas que tienen sus propias normas de transmisión. Segundo, los contratos con distribuidores, cadenas de gran consumo o exportadores suelen contener cláusulas de change of control que se activan cuando cambia el accionariado. Tercero, las marcas, denominaciones de origen y certificaciones de calidad son activos intangibles cuya titularidad debe verificarse antes de cerrar la operación.
¿Está el equipo directivo que negocia el MBO en condiciones de identificar todos estos riesgos sin asesoramiento especializado? En nuestra práctica, la respuesta habitual es negativa.
La arquitectura jurídica de un MBO agroalimentario parte, en casi todos los casos, de la constitución de una sociedad holding de nueva creación – denominada habitualmente Newco – que adquiere las participaciones o acciones de la sociedad objetivo (la empresa agroalimentaria operativa).
La Newco puede adoptar la forma de sociedad de responsabilidad limitada o de sociedad anónima. La elección no es neutral. La Ley de Sociedades de Capital establece diferencias relevantes entre ambas formas en materia de transmisión de participaciones, posibilidad de emitir títulos valores y exigencias de capital. Una sociedad anónima requiere un capital social mínimo de 60.000 euros, con al menos el veinticinco por ciento desembolsado en el momento de la constitución. La sociedad limitada puede constituirse con un euro de capital, aunque la normativa vigente establece obligaciones de reserva hasta alcanzar los 3.000 euros.
La decisión sobre la forma social no debería adoptarse sin analizar el plan de financiación: si el MBO se apoya en deuda bancaria, los prestamistas tendrán sus propias exigencias sobre la estructura del vehículo de adquisición. Si interviene un fondo de private equity como coinversor, la estructura habitual incluye varios niveles de participación – ordinaria, preferente y, en ocasiones, instrumentos cuasi-capitalizados – que condicionan la elección de la forma social.
La diligencia debida (due diligence) en una compraventa de empresa del sector agroalimentario tiene un alcance más amplio que en otros sectores industriales. Hemos observado que los equipos directivos que lideran el MBO suelen subestimar el tiempo y los recursos necesarios para completarla correctamente.
Las áreas críticas son las siguientes:
¿Qué ocurre si la diligencia no es exhaustiva? En nuestra experiencia, las contingencias no identificadas antes del cierre se convierten en litigios después del cierre. Y los litigios postclosing en el sector agroalimentario tienden a ser prolongados y costosos.
Existe una creencia extendida en el tejido empresarial español: con los estatutos estándar de una sociedad limitada basta para regular la relación entre socios. Es un error.
Los estatutos son documentos públicos, inscribibles en el Registro Mercantil, sometidos a las limitaciones de la Ley de Sociedades de Capital y accesibles a terceros. El pacto de socios, en cambio, es un contrato privado, confidencial, que permite una regulación mucho más precisa de la relación entre los socios del MBO: el equipo directivo-adquirente, los coinversores financieros y, en su caso, el vendedor que reinvierte parte del precio.
En un MBO agroalimentario, los aspectos que el pacto debe regular son, entre otros:
El pacto de socios y la diligencia debida determinan conjuntamente quién controla la sociedad y a qué precio se cierra la operación. Son los documentos que el directivo-adquirente debe negociar con más cuidado.
Un MBO implica, por definición, que el equipo directivo no dispone de la totalidad del precio de adquisición. La operación necesita financiación. En el sector agroalimentario español, las fuentes habituales son tres.
Deuda bancaria senior. Los bancos financian parte del precio de compra a través de la Newco. La deuda se garantiza habitualmente con las participaciones de la sociedad objetivo y, en ocasiones, con los propios activos de ésta. La normativa española sobre asistencia financiera establece restricciones relevantes a este respecto, que deben analizarse con cuidado para no incurrir en nulidad del contrato.
Fondos de capital privado o private equity. Es frecuente que el equipo directivo invite a un fondo de inversión a cofinanciar la adquisición. El fondo aportará capital a cambio de participaciones, habitualmente con derechos económicos preferentes. La estructura del pacto de socios con un fondo de private equity es más compleja que la de un acuerdo entre directivos.
Instrumentos cuasi-capital. Los préstamos participativos, las cuentas en participación y los préstamos convertibles en participaciones son herramientas que permiten ajustar la estructura de capital a las necesidades del proyecto sin alterar de inmediato la distribución de voto. Su tratamiento fiscal y contable debe verificarse con asesoramiento específico.
La combinación de estas fuentes configura la estructura financiera del MBO. Esta estructura tiene consecuencias directas sobre el tipo impositivo del Impuesto sobre Sociedades aplicable a la Newco – el tipo general es del 25 %, aunque las entidades de nueva creación que obtienen base imponible positiva tributan al 15 % durante el primer período y el siguiente – y sobre la deducibilidad de los intereses de la deuda de adquisición.
El calendario de un MBO agroalimentario no es estándar. Depende de la complejidad de la estructura, del número de partes y de la profundidad de la diligencia. Sin embargo, en nuestra experiencia asesorando operaciones de este tipo, hay hitos que siempre generan tensión cuando no se planifican.
La fase de prediligencia y firma de la hoja de términos (term sheet) suele extenderse entre cuatro y ocho semanas. En este período se negocia el precio indicativo, el perímetro de la operación y las condiciones de exclusividad. Un acuerdo de confidencialidad (NDA) sólido es imprescindible desde el primer intercambio de información.
La fase de diligencia debida puede durar entre seis y doce semanas en una empresa agroalimentaria mediana, dependiendo del volumen de documentación y de la accesibilidad del equipo vendedor. La diligencia de activos y la diligencia medioambiental suelen ser las más lentas.
La negociación del contrato de compraventa y del pacto de socios se solapa parcialmente con la diligencia. Es un error frecuente iniciarla demasiado tarde. Las cláusulas de declaraciones y garantías y los mecanismos de ajuste de precio – habitualmente vinculados al capital circulante o al endeudamiento neto en la fecha de cierre – requieren tiempo de negociación.
El cierre de la operación y la inscripción registral de los cambios en el Registro Mercantil constituyen el último hito formal. El depósito de cuentas en el Registro Mercantil debe realizarse dentro del mes siguiente a su aprobación por la junta general. La empresa objetivo debe estar al corriente de esta obligación en la fecha de cierre.
Las cuentas anuales de la sociedad objetivo deben haberse formulado por el órgano de administración en el plazo de tres meses desde el cierre del ejercicio y aprobadas por la junta dentro de los seis primeros meses del ejercicio. El incumplimiento de estas obligaciones es una señal de alerta en la diligencia.
El AUDIENCE_PAIN que más asesoramos es el del empresario que ha llegado a un acuerdo verbal sobre el precio y estructura de la operación antes de consultar con un jurista. En ese momento, corregir los errores de estructuración tiene un coste muy superior al que habría tenido evitarlos desde el inicio.
El asesoramiento jurídico en un MBO no es un coste añadido. Es un elemento de la ecuación de precio: una diligencia rigurosa permite al comprador negociar ajustes de precio o garantías que compensan con creces el coste del asesoramiento. Una estructuración fiscal adecuada puede determinar la diferencia entre una operación eficiente y una que tributa de forma innecesariamente gravosa.
En nuestra práctica, hemos observado que los equipos directivos que inician el proceso de MBO con asesoramiento jurídico y financiero desde la fase de intención consiguen cuatro ventajas medibles: mejor estructura del vehículo de adquisición, menores contingencias postclosing, mayor capacidad de negociación del pacto de socios y, con frecuencia, un cierre más rápido. El tiempo es dinero en una negociación con varias partes.
El sector agroalimentario añade una capa adicional de complejidad: la estacionalidad del negocio y los ciclos de cosecha o de campaña crean ventanas de negociación preferidas por el vendedor y presiones de calendario para el comprador. Quien llega bien preparado a esa ventana tiene ventaja. Quien llega improvisando, no.
Más allá de los riesgos comunes a cualquier MBO, el sector agroalimentario presenta contingencias propias que, si no se identifican en fase de diligencia, pueden hacer inviable la operación o generar conflictos graves tras el cierre.
Riesgo de concentración de clientes. Es habitual en el sector que dos o tres grandes distribuidores representen una parte muy relevante de la facturación. Si alguno de ellos tiene derecho a rescindir el contrato en caso de cambio de control, el comprador debe valorar ese riesgo antes de fijar el precio.
Riesgo de contaminación, retirada de productos o alerta sanitaria. Las empresas de producción y transformación alimentaria están expuestas a riesgos de responsabilidad por producto que se transmiten con la sociedad. La diligencia debe incluir el historial de alertas, reclamaciones y procedimientos regulatorios.
Riesgo de pérdida de certificaciones. Las certificaciones de calidad – normas IFS, BRC, ISO o denominaciones de origen – son activos que pueden perderse si el proceso de transmisión de la empresa no se gestiona correctamente ante los organismos certificadores.
Riesgo de dependencia de subvenciones. Muchas empresas del sector agroalimentario reciben ayudas vinculadas a condiciones de titularidad, localización o tipo de actividad. Un cambio de control puede afectar a la elegibilidad futura o generar obligaciones de reintegro si no se gestiona correctamente.
Riesgo regulatorio de denominaciones de origen e indicaciones geográficas. La adquisición de una empresa con derecho de uso de una denominación de origen protegida exige verificar las condiciones de ese uso y su transmisibilidad.
Antes de avanzar en la negociación de un MBO agroalimentario, el equipo directivo debería poder responder con precisión a las siguientes preguntas:
Ninguna de estas preguntas tiene respuesta trivial. Cada una puede generar, si no se responde correctamente, un problema que ralentice o frustre la operación.
Las operaciones de management buyout en el sector agroalimentario se sitúan en la intersección de varias ramas del ordenamiento jurídico español: la legislación societaria, la normativa tributaria, el Derecho del trabajo, la normativa de competencia y el Derecho agroalimentario europeo. Ninguna de estas ramas puede abordarse de forma aislada sin riesgo de inconsistencias.
Hemos asesorado operaciones societarias y de M&A en sectores tecnológico, industrial y de servicios, y la pauta se repite: los problemas que generan más coste no son los que se identifican durante la diligencia, sino los que no se identifican. El asesoramiento jurídico especializado no elimina la incertidumbre inherente a una operación de adquisición, pero sí convierte la incertidumbre en riesgo conocido, cuantificable y gestionable.
Si está evaluando la viabilidad de un MBO en una empresa agroalimentaria, el momento de solicitar asesoramiento no es cuando la term sheet está firmada. Es antes. La planificación previa de la estructura determina en gran medida el resultado final.
Puede conocer más sobre cómo abordamos las operaciones de M&A y Derecho societario en España. Si el sector de su interés es otro, le invitamos a revisar nuestro análisis sobre el MBO en el sector inmobiliario y de construcción, donde abordamos las particularidades de ese entorno regulatorio. Y para cuestiones de elección de forma societaria en operaciones con componente energético, puede consultar nuestro análisis sobre la elección entre SL y SA en el sector energético y de renovables.
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