La relación jurídica con el personal de alta dirección es uno de los terrenos más sensibles del Derecho del trabajo en España. Cuando una empresa incorpora a un director general, a un consejero delegado ejecutivo o a un responsable de área estratégica, las decisiones que se adoptan en ese momento determinan, con frecuencia irreversiblemente, la exposición que asumirá años después si la relación se rompe. El error no suele cometerse al extinguir el contrato, sino al firmarlo.
El Derecho del trabajo español distingue con claridad la relación laboral ordinaria de la relación laboral especial de alta dirección. Son dos regímenes distintos con normas propias, con indemnizaciones distintas y con un esquema de extinción radicalmente diferente.
El personal de alta dirección es aquel que ejerce poderes inherentes a la titularidad de la empresa y relativos a los objetivos generales de esta. No se trata simplemente de un empleado con un salario elevado o un cargo rimbombante. La clave es la autonomía funcional y el grado de confianza que deposita en esa persona el órgano de administración.
En nuestra práctica hemos observado que muchas empresas medianas cometen un error de calificación en la fase de contratación. Incorporan a un directivo bajo un contrato ordinario de trabajo porque resulta más familiar o porque evitan la negociación de cláusulas específicas. Ese error, aparentemente menor, se convierte en un problema mayor cuando llega la extinción: la normativa aplicable es diferente, las indemnizaciones son distintas y los plazos de impugnación tampoco coinciden.
La normativa de desarrollo que regula esta relación laboral especial establece un régimen propio de derechos y obligaciones. La Ley de Estatuto de los Trabajadores no se aplica directamente como norma principal, aunque sí actúa como norma supletoria en determinados aspectos cuando el reglamento específico guarda silencio.
¿Por qué importa tanto esta distinción? Porque la estructura de indemnización en la alta dirección es negociable dentro de ciertos márgenes. El mercado – y la legislación – permiten un diseño más sofisticado que en el contrato ordinario. Eso es una oportunidad cuando se hace bien, y un pasivo cuando se improvisa.
Un contrato de alta dirección bien estructurado no es un formulario genérico. Es un documento que anticipa los escenarios de conflicto y los resuelve antes de que se produzcan. En nuestra experiencia asesorando a empresas en España, los puntos que generan más controversia en la práctica son cuatro: la indemnización pactada, el preaviso, la cláusula de no competencia postcontractual y la propiedad de los activos intangibles generados durante el mandato.
La normativa aplicable fija una indemnización mínima para el supuesto de desistimiento por parte del empresario. Sin embargo, el contrato puede elevar ese mínimo. Y aquí está la trampa habitual: la empresa acepta, en la negociación inicial, una indemnización elevada porque el candidato es difícil de reclutar. Años después, cuando el desempeño del directivo no es el esperado o la empresa cambia de estrategia, esa cláusula hace que la extinción sea prohibitivamente cara.
La solución no es necesariamente resistir la demanda de una indemnización alta. Es redactarla con condicionantes. Indemnizaciones que escalen según el tiempo de servicio, que se moderen si la extinción se produce por causa imputable al directivo, o que diferencien entre el desistimiento empresarial sin causa y la extinción causal tienen un impacto en el coste real muy distinto. La diferencia entre un contrato redactado con precisión y uno genérico puede equivaler a varios años de retribución fija del directivo.
La normativa de la relación laboral especial establece un régimen de preaviso para la extinción. El período durante el cual el directivo sigue prestando servicios o en el que la empresa puede sustituirlo tiene implicaciones operativas y económicas que muchas empresas subestiman.
Un preaviso largo protege al directivo pero puede suponer que una persona cuyo vínculo de confianza con la empresa ya está roto tenga acceso a información estratégica durante semanas o meses. La cláusula de garden leave – según la cual el directivo es relevado de sus funciones pero sigue percibiendo su retribución durante el preaviso – resuelve ese problema, aunque a un coste económico relevante. Conviene valorarlo antes de firmarlo.
La legislación laboral española reconoce la validez de los pactos de no competencia postcontractual cuando concurren determinados requisitos: que exista un interés empresarial legítimo y que se acuerde una compensación económica adecuada. Sin esos elementos, la cláusula puede ser declarada nula.
En el ámbito de la alta dirección, estos pactos son especialmente relevantes porque el conocimiento que acumula el directivo sobre la estrategia, los clientes y los proveedores de la empresa es, precisamente, el activo que se quiere proteger. Una cláusula de no competencia sin compensación suficiente carece de eficacia jurídica en España, de modo que el coste de incluirla debe estar previsto desde el inicio.
El plazo máximo y la compensación exigida dependen del contenido de la relación y del sector. Conviene verificar con la normativa vigente los márgenes concretos aplicables en cada caso.
Los directivos de empresas tecnológicas, de consultoría o de innovación suelen generar conocimiento, metodologías o desarrollos que tienen valor independiente. Si el contrato no atribuye expresamente la titularidad de esos activos a la empresa, puede surgir una controversia sobre a quién pertenecen una vez extinguida la relación.
Este es un punto que con frecuencia se omite en los contratos de alta dirección de empresas medianas, y que en cambio aparece sistemáticamente en los contratos de directivos de empresas grandes. No existe razón técnica para que una empresa mediana no se proteja igual.
La extinción de la relación laboral especial de alta dirección puede producirse por varias vías: el desistimiento del empresario, la resolución causal a instancia de cualquiera de las partes, o el mutuo acuerdo. Cada una tiene un régimen jurídico distinto, y elegir mal la vía puede elevar el coste o exponer a la empresa a una reclamación judicial.
El desistimiento empresarial es la fórmula más sencilla en términos procedimentales: la empresa comunica al directivo que da por terminada la relación y abona la indemnización pactada o la legal mínima. No necesita justificar la causa. Esta aparente simplicidad tiene un precio: la indemnización es exigible con independencia de si el directivo ha tenido un rendimiento deficiente, ha incumplido compromisos o ha perjudicado los intereses de la empresa.
La extinción causal – cuando el directivo ha incurrido en un incumplimiento grave y culpable – permite prescindir de esa indemnización. Pero la carga de acreditar la causa recae sobre la empresa. Si la causa no se acredita correctamente, o si el procedimiento no se gestiona con precisión, la extinción puede ser calificada como improcedente con las consecuencias económicas correspondientes. Hemos asesorado reestructuraciones, contratación de directivos y movilidad internacional en empresas medianas y grandes, y la extinción causal mal ejecutada es, de lejos, el error más costoso que cometen las empresas en este ámbito.
El mutuo acuerdo es, en muchos casos, la vía más eficiente cuando existe voluntad de ambas partes. Pero requiere negociación. Y la negociación sin asesoramiento previo tiende a favorecer a quien llega mejor preparado, que suele ser el directivo cuando ha recibido consejo antes de sentarse a la mesa.
La relación laboral especial de alta dirección no existe en el vacío. Se inserta en la estructura de gobierno corporativo de la empresa, y las decisiones sobre nombramiento, retribución y cese del personal directivo de primer nivel afectan también a la normativa societaria aplicable.
Cuando el directivo es, además, administrador o consejero delegado de la sociedad, coexisten dos vínculos jurídicos distintos: el laboral especial y el mercantil societario. La doctrina del vínculo – sobre la que el Tribunal Supremo ha consolidado una línea jurisprudencial relevante en materia de pensiones, retribución y cese – determina qué normas prevalecen en caso de conflicto. Esta superposición genera complejidad que debe anticiparse en el diseño del contrato.
¿Qué ocurre si se cesa a un consejero delegado con funciones ejecutivas? ¿Qué indemnización le corresponde y en virtud de qué régimen? La respuesta no es automática: depende de cómo esté estructurada la relación, de lo que diga el contrato, de lo que establezcan los estatutos sociales y de cómo haya interpretado la jurisprudencia estos supuestos. El asesoramiento conjunto de las áreas laboral y societaria no es un lujo en estos casos. Es una necesidad.
Nuestra firma presta asesoramiento integrado en este cruce entre la normativa laboral y la societaria. Cuando ambas perspectivas se trabajan de forma coordinada, el diseño de la estructura directiva resulta más robusto y reduce el riesgo de controversias posteriores.
Las empresas que operan en mercados internacionales con frecuencia necesitan desplazar directivos desde otros países a España, o gestionar el traslado de ejecutivos españoles a filiales extranjeras. En ambos casos, la dimensión fiscal y la laboral se entrecruzan de forma que conviene abordarlas de manera simultánea.
Para los directivos que se desplazan a España procedentes del extranjero, la normativa fiscal española prevé el denominado régimen de impatriados, popularmente conocido como régimen Beckham. Este régimen permite tributar en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas a un tipo fijo del 24 % sobre bases de hasta 600.000 euros, con un tipo del 47 % sobre el exceso, durante el año del traslado y los cinco siguientes, siempre que el directivo no haya sido residente fiscal en España durante los cinco años anteriores al traslado. La Ley de Startups de 2022 redujo este período de no residencia previa de diez a cinco años, ampliando así el acceso al régimen.
Este régimen fiscal tiene implicaciones directas sobre el diseño del contrato de alta dirección: la retribución, la estructura de los bonus y los complementos en especie deben diseñarse teniendo en cuenta las consecuencias tributarias, tanto para el directivo como para la empresa. Un contrato que optimiza la posición fiscal del directivo sin planificar el impacto en la empresa puede generar desequilibrios que se manifiestan en el momento de la extinción.
Cuando el directivo regresa a su país de origen o se traslada a una tercera jurisdicción, la empresa debe gestionar además las implicaciones en materia de Seguridad Social, de retención fiscal y de documentación migratoria. Coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente cuando la movilidad del directivo implica países fuera de España, asegurando que el diseño de la relación sea coherente en todas las jurisdicciones relevantes.
El marco normativo español de igualdad retributiva tiene implicaciones que muchas empresas no han incorporado todavía a sus prácticas de contratación directiva. La obligación de elaborar un plan de igualdad afecta a las empresas que superan el umbral de plantilla establecido por la legislación vigente, y ese plan debe incluir medidas específicas sobre retribución y acceso a puestos de dirección.
Cuando una empresa diseña la retribución de sus directivos de forma opaca o sin criterios objetivos documentados, se expone a reclamaciones por brecha salarial y a dificultades en los procesos de auditoría retributiva que la normativa exige. La retribución de la alta dirección no está exenta de este escrutinio. Al contrario: los directivos de primer nivel suelen ser los más visibles en cualquier análisis de brecha retributiva.
El plan de igualdad, bien elaborado, no es solo una obligación legal. Es también un instrumento de gobernanza que reduce la litigiosidad potencial en el ámbito de la retribución directiva. En nuestra experiencia, las empresas que abordan la auditoría retributiva con anticipación evitan reclamaciones posteriores que son más costosas de gestionar que el proceso de cumplimiento inicial.
El compliance laboral en el ámbito de la alta dirección incluye, además, la gestión del registro retributivo, el protocolo de acoso – que debe extenderse a los niveles directivos – y la política de conflicto de intereses. Estas materias tienen una dimensión práctica que el contrato de alta dirección debe reflejar, aunque sea por referencia a los documentos de política interna de la empresa.
El momento en que la empresa tiene mayor poder de negociación en la relación con el directivo es, precisamente, antes de que comience la relación. Una vez que el directivo está incorporado, tiene acceso a la información estratégica de la empresa, conoce los clientes y proveedores, y ha acumulado conocimiento que es difícil de recuperar. Intentar renegociar las condiciones del contrato en ese momento suele ser ineficaz o costoso.
¿Qué significa esto en la práctica? Que las cláusulas que definen la extinción – indemnización, preaviso, no competencia, confidencialidad – deben negociarse antes de la firma. No cuando el directivo ya está integrado. No cuando la relación empieza a deteriorarse. Antes.
En nuestra práctica hemos observado que las empresas que llegan al proceso de extinción con un contrato bien estructurado resuelven la salida del directivo en un plazo razonable, con un coste previsible y sin litigiosidad. Las que llegan con un contrato genérico o mal diseñado se enfrentan a una negociación de fuerza en condiciones desfavorables, o a un procedimiento judicial cuyo resultado es incierto.
El argumento de que el asesoramiento jurídico en la fase de contratación es un coste innecesario cuando todo va bien es uno de los mitos más persistentes del ámbito de recursos humanos. La causa, el procedimiento y la negociación previa determinan el coste real y el riesgo de improcedencia de cualquier extinción de alta dirección. Un contrato bien diseñado al inicio reduce ese coste de forma significativa y medible.
La gestión de la relación con el personal de alta dirección exige una vigilancia activa de determinados hitos temporales y decisiones que tienen consecuencias jurídicas irreversibles si se adoptan mal o fuera de plazo.
El plazo para impugnar el despido de un trabajador ordinario es de veinte días hábiles. En la relación laboral especial de alta dirección, el régimen es distinto y la caducidad opera con sus propias reglas. Cuando la empresa recibe una comunicación de resolución del contrato por parte del directivo o tiene que adoptar la decisión de extinción, el tiempo para actuar es limitado. Consultar una vez que el plazo ha empezado a correr es siempre menos eficaz que haber diseñado la estrategia de antemano.
La obligación de formular cuentas anuales y el ciclo de aprobación de las mismas también afecta al personal de alta dirección cuando este tiene retribuciones vinculadas a resultados. Los tres meses desde el cierre del ejercicio para formular cuentas y los seis meses siguientes para la aprobación por la junta general son hitos que condicionan cuándo se devengan y liquidan determinados complementos retributivos del directivo.
Cuando la empresa afronta un proceso de reestructuración que afecta a varios empleados, incluidos directivos, la normativa del despido colectivo (ERE) puede aplicarse también a la relación de alta dirección si concurren los umbrales cuantitativos de la normativa. La coordinación entre la negociación del ERE y la gestión separada de los directivos afectados es un punto de complejidad que conviene anticipar.
El asesoramiento temprano no solo reduce el coste directo de la extinción. Reduce también el tiempo de resolución del conflicto, protege la imagen del directivo saliente – lo cual favorece acuerdos extrajudiciales – y evita que el proceso se convierta en un foco de distracción para el equipo directivo restante.
El asesoramiento jurídico en materia de alta dirección actúa sobre el riesgo en tres momentos diferenciados. Cada uno tiene un valor distinto y un coste de intervención diferente.
La primera palanca es el diseño del contrato. Como se ha expuesto, las decisiones adoptadas antes de la firma determinan la estructura de la extinción futura. El coste de asesoramiento en esta fase es comparativamente bajo respecto del ahorro potencial en la extinción.
La segunda palanca es la gestión preventiva durante la relación. Esto incluye la actualización del contrato cuando cambian las funciones del directivo, la documentación de los incumplimientos cuando se producen – porque sin documentación no hay causa invocable –, y la verificación periódica de que la estructura retributiva cumple con la normativa de igualdad retributiva. Una empresa que documenta correctamente el desempeño y las incidencias durante la relación llega a la extinción en una posición negociadora más sólida.
La tercera palanca es la gestión de la extinción. Cuando la relación llega a su fin, la secuencia de decisiones – comunicación, preaviso, negociación, finiquito, acuerdo de salida, activación o no de cláusulas de no competencia – debe ejecutarse con precisión. Un paso mal dado en esta fase puede anular la ventaja que da un contrato bien diseñado.
La práctica de Laboral y Movilidad Internacional de Velarde & Vidal cubre las tres palancas de forma integrada, desde el diseño inicial del contrato de alta dirección hasta la gestión de la extinción y los procedimientos judiciales o arbitrales que eventualmente puedan derivarse.
A modo de síntesis operativa, recogemos los puntos de atención prioritaria para la empresa que contrata, gestiona o está próxima a extinguir una relación de alta dirección:
La gestión de contratos de alta dirección conecta de forma natural con otras materias jurídicas que abordamos de forma integrada. Si la contratación del directivo tiene dimensión internacional, la movilidad y el régimen migratorio aplicable deben coordinarse con el diseño del contrato desde el inicio. Puede consultar nuestra perspectiva sobre cuestiones análogas en sectores específicos en el análisis dedicado a la relación laboral especial en el sector retail y distribución. Cuando el directivo es desplazado desde o hacia otra comunidad autónoma o país, los aspectos logísticos y de movilidad geográfica también exigen atención; puede encontrar una guía práctica sobre estos procesos en cómo trasladar trabajadores en el sector de logística y transporte.
Para una primera valoración, escríbanos a info@velardevidal.com.
Plantear mi casoEste contenido es informativo y no constituye asesoramiento jurídico. Para un análisis de su situación, contacte con info@velardevidal.com.