El sector de la salud y el farmacéutico atraviesa una de sus etapas de mayor reconfiguración en Europa. Grupos hospitalarios, laboratorios, distribuidoras farmacéuticas y empresas de tecnología sanitaria se plantean hoy la misma pregunta estratégica: ¿reorganizamos la estructura interna mediante una escisión o desinvertimos directamente vendiendo la rama de actividad? La elección no es meramente técnica. Define quién ostenta el control, cómo se tributa la operación y qué velocidad impone el calendario a la dirección.
El sector de la salud y el farmacéutico opera bajo capas regulatorias que no existen en la industria general. Las autorizaciones sanitarias, los registros de medicamentos, las habilitaciones de centros asistenciales y los contratos de prestación de servicios con administraciones públicas no son activos libremente transmisibles. Su vinculación jurídica al titular de la autorización determina que el instrumento elegido para la reorganización pueda tener consecuencias radicalmente distintas sobre la validez de esas licencias.
En nuestra experiencia asesorando a empresas del sector, la primera pregunta que debe responder el equipo directivo no es fiscal. Es regulatoria: ¿siguen las autorizaciones al patrimonio o al sujeto jurídico? La respuesta condiciona todo lo demás.
La legislación mercantil española regula las modificaciones estructurales de sociedades – incluida la escisión – a través de normas que exigen un procedimiento formal, protección de acreedores y, en determinados casos, información a los representantes de los trabajadores. A ello se suma, en el sector farmacéutico, la supervisión de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios y, en el sanitario, la de las consejerías de salud de las comunidades autónomas. Ignorar esta capa puede invalidar una operación jurídicamente impecable desde el punto de vista mercantil.
¿Cuántas veces hemos visto operaciones en este sector que avanzaban con diligencia sobre la estructura jurídica sin haber consultado previamente con la autoridad sanitaria competente? La respuesta es: con mayor frecuencia de la deseable. El coste de esa omisión – retrasos, revisión de la estructura o, en el peor escenario, pérdida de la autorización – supera con creces el de un análisis regulatorio previo.
La escisión es una modificación estructural por la cual una sociedad transfiere en bloque una parte de su patrimonio – activos, pasivos, contratos, empleados – a una sociedad beneficiaria, a cambio de la atribución de participaciones o acciones de esa beneficiaria a los socios de la escindida. El patrimonio se transfiere por sucesión universal: los contratos, créditos y deudas se transmiten sin necesidad de consentimiento individual de las contrapartes, salvo disposición contractual o legal en contrario.
Esta característica es, a la vez, su mayor ventaja y su principal riesgo en el sector sanitario. La sucesión universal facilita la transmisión de carteras de pacientes, contratos con mutualidades y acuerdos de suministro. Pero activa cláusulas de cambio de control o de notificación que muchos contratos farmacéuticos y asistenciales contienen. La diligencia debida (due diligence) sobre la cartera contractual es, por esta razón, imprescindible antes de optar por la escisión.
El procedimiento exige, entre otros hitos, la elaboración de un proyecto de escisión por los administradores, el informe de experto independiente en determinados supuestos, la convocatoria y celebración de juntas generales en las sociedades intervinientes, y el otorgamiento de escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil. La normativa societaria establece un periodo de oposición de acreedores cuya gestión puede alargar el calendario de cierre.
En el plano fiscal, la escisión puede acogerse al régimen de neutralidad fiscal previsto en la legislación tributaria española, que difiere la tributación de las plusvalías latentes. Este régimen está sujeto a requisitos materiales – entre ellos, que la operación responda a motivos económicos válidos y no a la mera elusión fiscal – y la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) dispone de mecanismos para revisar si esos motivos son reales. Un proyecto de escisión sin una memoria económica sólida es una invitación a la regularización posterior.
La venta de rama de actividad es una compraventa de empresa (en sentido económico) instrumentada como transmisión de un conjunto de elementos patrimoniales organizados que constituyen, por sí solos, una unidad económica autónoma. A diferencia de la escisión, no es una modificación estructural: es un contrato de compraventa sujeto a las reglas generales de la contratación mercantil y al régimen tributario propio de la transmisión de activos.
La principal diferencia práctica es la velocidad y la flexibilidad. La venta de rama no exige el procedimiento formal de la modificación estructural, no requiere la publicación del proyecto en el Registro Mercantil ni el periodo de espera para la oposición de acreedores (aunque los acreedores pueden tener acciones de responsabilidad solidaria en determinados supuestos). En un entorno de M&A donde el comprador presiona por un cierre rápido, este factor puede ser determinante.
Sin embargo, la transmisión no opera por sucesión universal. Cada contrato, licencia y autorización debe analizarse individualmente para determinar si es transmisible y en qué condiciones. En el sector farmacéutico, esto incluye los contratos de licencia de patentes, los acuerdos de distribución exclusiva con laboratorios extranjeros y las concesiones de prestación de servicios. El coste de la diligencia debida (due diligence) suele ser mayor en la venta de rama que en la escisión precisamente porque el análisis contrato por contrato es inevitable.
En nuestra práctica hemos observado que los compradores en el sector de la salud valoran especialmente dos elementos de la due diligence: el estado de las reclamaciones pendientes ante la administración sanitaria y la situación de los acuerdos colectivos que afectan a la plantilla vinculada a la rama. Ambos pueden convertirse en pasivos ocultos que el vendedor no ha cuantificado y que el comprador, inevitablemente, descuenta del precio.
No existe una respuesta universal. La elección depende de cuatro variables que la dirección debe ponderar conjuntamente:
Existe además una combinación frecuente en operaciones de cierta envergadura: escisión previa para crear la sociedad vehicular y venta posterior de las participaciones de esa sociedad. Esta estructura exige mayor planificación y tiempo, pero puede optimizar simultáneamente la posición fiscal del vendedor y las garantías del comprador. Hemos asesorado operaciones en este sector que han utilizado precisamente este esquema con resultados satisfactorios para ambas partes.
El error más frecuente que observamos no es la elección del instrumento equivocado. Es la tardanza en iniciar el proceso. En el sector de la salud, los plazos regulatorios se acumulan sobre los plazos mercantiles, y ambos se superponen a los plazos que el comprador o inversor impone en la hoja de términos (term sheet). El resultado es una compresión del calendario que genera errores, aumenta los costes y deteriora la posición negociadora del vendedor.
Los hitos que la dirección debe planificar desde el primer día incluyen:
El plazo mínimo razonable para una escisión en el sector de la salud, desde el inicio del análisis hasta la inscripción registral, rara vez es inferior a varios meses. La venta de rama puede ser más rápida, pero solo si la due diligence se ha preparado con antelación. Quien llega a la negociación sin documentación ordenada pierde tiempo – y precio – en la fase de cierre.
El sector de la salud y el farmacéutico presenta riesgos que no aparecen en los formularios estándar de M&A. Conviene enumerarlos con precisión.
Responsabilidad por productos y servicios sanitarios: las reclamaciones derivadas de la actividad asistencial o de la comercialización de medicamentos tienen plazos de prescripción largos y pueden aflorar años después del cierre de la operación. La delimitación contractual de qué pasivos quedan en la escindida y cuáles siguen al comprador es una negociación sustancial que no puede dejarse para el final.
La regulación de precios de medicamentos y las obligaciones de suministro frente al sistema nacional de salud crean pasivos contingentes que dependen de decisiones administrativas futuras. Un comprador bien asesorado los identifica durante la due diligence; un vendedor bien asesorado los cuantifica y acota en el contrato antes de que el comprador los convierta en argumento de reducción de precio.
Los acuerdos de licencia de propiedad intelectual – formulaciones, patentes, marcas registradas ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) o ante la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (EUIPO) – deben revisarse con atención. Muchos de estos acuerdos contienen restricciones a la cesión o sublicencia que pueden impedir la transmisión de la rama sin consentimiento del licenciante.
La protección de datos es otro eje crítico. Las bases de datos de pacientes están sometidas al Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) y a la Ley Orgánica de Protección de Datos y Garantía de los Derechos Digitales (LOPDGDD). Su tratamiento como activo en una operación de M&A exige un análisis específico: la transmisión de datos de salud – categoría especialmente protegida – no es automática y puede requerir comunicaciones a los interesados o la supervisión de la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD).
¿Puede una operación de M&A en el sector sanitario completarse sin revisar el cumplimiento en materia de protección de datos? Técnicamente, sí. Prácticamente, es un riesgo que los compradores sofisticados no aceptan y que la dirección del vendedor no debería asumir.
Existe una creencia extendida entre directivos de empresas de salud de tamaño mediano: que el asesoramiento jurídico especializado es necesario solo cuando la operación ya está estructurada y el comprador identificado. Esta creencia es costosa.
El asesoramiento temprano en operaciones de M&A y reestructuración societaria actúa en tres niveles que generan valor directo para el propietario o la dirección de la empresa:
Primero, define el instrumento correcto antes de que el mercado lo haga. Cuando la presión del comprador o del inversor ya está presente en la mesa, la elección del instrumento se convierte en una concesión negociada y no en una decisión estratégica. El que elige primero, en condiciones de calma, elige mejor.
Segundo, ordena la documentación. La due diligence del comprador no es una revisión neutral: es una búsqueda de argumentos para reducir el precio. Una vendor due diligence previa, acompañada de un data room bien estructurado, reduce el número de hallazgos negativos y, con ello, las renegociaciones posteriores al binding offer.
Tercero, anticipa los bloqueos regulatorios. En el sector de la salud, los plazos administrativos no se negocian con el comprador. Quien no los conoce al inicio de la operación los descubre – en el peor momento – durante el proceso de cierre. El coste de ese descubrimiento tardío no es solo de tiempo: puede ser la pérdida de la ventana de mercado o la caída de la valoración.
Hemos asesorado operaciones societarias y de M&A en sectores tecnológico, industrial y de servicios donde la anticipación en el análisis de la estructura fue el factor que determinó el éxito del cierre en plazo y en precio. En el sector de la salud, donde la regulación añade capas adicionales de complejidad, esa anticipación es aún más relevante.
El pacto de socios y la due diligence determinan quién controla la sociedad y a qué precio se cierra la operación. Los estatutos estándar, por bien redactados que estén, no sustituyen a un pacto de socios negociado para la operación concreta. Esta es una lección que, en nuestra práctica, aprendemos una vez tras otra – casi siempre en boca de empresarios que llegan después de haber intentado cerrar sin ese instrumento.
Si usted evalúa una escisión o una venta de rama de actividad en el sector de la salud, el momento de iniciar el análisis es antes de que el comprador esté sentado frente a usted. Escríbanos a info@velardevidal.com para una primera valoración de su estructura.
A modo de guía práctica, los puntos que la dirección debería haber revisado antes de decidir entre escisión y venta de rama en el sector de la salud y el farmacéutico:
Las operaciones de escisión y venta de rama en el sector de la salud conectan de manera natural con la práctica de Derecho societario y operaciones (M&A) de Velarde & Vidal, donde asesoramos tanto la estructuración de la operación como la negociación del contrato y el cierre. En las operaciones con componente regulatorio complejo, coordinamos el análisis de la due diligence con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente cuando la operación tiene alcance transfronterizo. Puede encontrar una guía detallada sobre cómo estructurar la diligencia debida que evita sorpresas en nuestro centro de recursos.
Para una primera valoración, escríbanos a info@velardevidal.com.
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