El sector farmacéutico y de salud opera bajo una presión financiera que pocos sectores conocen en la misma medida: ciclos de cobro largos con las administraciones públicas, inversión en I+D que no genera caja de forma inmediata y una regulación que no permite interrumpir la actividad sin consecuencias graves. Cuando a esa presión estructural se añaden tensiones de tesorería sostenidas, la ventana para actuar sin concurso se estrecha con rapidez. La pregunta que deberían formularse los administradores no es si actuar, sino cuándo.
El sector sanitario y farmacéutico presenta una estructura de riesgo financiero que lo diferencia de otros ámbitos industriales. Tres factores se combinan de forma adversa.
Primero, la concentración de clientes públicos. Una clínica privada con concierto, un distribuidor farmacéutico o un fabricante de dispositivos médicos que trabaja principalmente con el Sistema Nacional de Salud depende de pagos que se retrasan con frecuencia. Conforme a la Ley de lucha contra la morosidad, el plazo de pago entre empresas y administraciones públicas está regulado, pero la práctica muestra que los periodos medios de cobro reales exceden con regularidad los límites legales. Eso genera una necesidad de financiación estructural que erosiona el capital circulante.
Segundo, la inversión en I+D y en habilitación regulatoria. Una empresa que desarrolla un medicamento genérico, un producto sanitario o una plataforma de diagnóstico invierte durante años antes de obtener autorización y generar ingresos. Si la financiación de ese ciclo se ha apoyado en deuda bancaria, cualquier retraso en la autorización o en el acceso al mercado puede generar un desequilibrio patrimonial que dispare el deber de comunicación preconcursal.
Tercero, la dependencia de licencias, habilitaciones y autorizaciones sanitarias. Esto significa que, a diferencia de otros sectores, una empresa farmacéutica no puede cesar sin más su actividad ni transferirla sin cumplir requisitos regulatorios específicos. La continuidad es, al mismo tiempo, una obligación legal y un activo que hay que preservar en cualquier proceso de reestructuración.
Hemos asesorado con frecuencia a empresas del sector que llegaron a una situación de insolvencia inminente precisamente porque confundieron la mejora transitoria de los cobros con una recuperación estructural de la tesorería. Ese error de diagnóstico es costoso.
El texto refundido de la Ley Concursal, reformado para transponer la Directiva europea de reestructuración e insolvencia, introdujo los planes de reestructuración como el instrumento preconcursal de referencia para empresas con dificultades financieras que aún son viables como negocio en marcha.
Un plan de reestructuración no es un concurso de acreedores. Se negocia fuera del procedimiento concursal y, si alcanza las mayorías necesarias, puede someterse a homologación judicial. La homologación tiene un efecto decisivo: extiende los efectos del plan a los acreedores disidentes, es decir, a aquellos que votaron en contra o que no participaron en la negociación. Esa extensión coercitiva – lo que la legislación denomina habitualmente cram-down – es el núcleo del instrumento y su principal ventaja frente a una negociación puramente bilateral.
¿Por qué es especialmente relevante en el sector farmacéutico y de salud? Porque la estructura de deuda en estas empresas suele estar fragmentada entre entidades financieras con distinto perfil de riesgo, proveedores de materias primas o principios activos con acuerdos de suministro a largo plazo y, en ocasiones, fondos especializados en deuda en situación especial. Lograr unanimidad en esa base de acreedores es prácticamente imposible. La homologación permite avanzar sin ella.
Para profundizar en los fundamentos generales de este instrumento, puede consultarse el análisis específico sobre el caso práctico general de homologación de un plan de reestructuración en nuestra sección de recursos.
La empresa objeto de este análisis es un laboratorio de fabricación de medicamentos genéricos establecido en España, con una plantilla de tamaño medio y dos líneas de negocio diferenciadas: fabricación propia con distribución a cadenas de farmacia y fabricación bajo contrato para terceros. Por razones de confidencialidad, no se facilita denominación ni datos de identificación.
El laboratorio había acumulado durante tres ejercicios consecutivos un déficit de capital circulante motivado por dos factores concurrentes: el retraso en el cobro de los pagos de las comunidades autónomas correspondientes a medicamentos dispensados bajo receta, y la inversión no planificada en la adaptación de su planta de fabricación a los nuevos requisitos de las Buenas Prácticas de Fabricación exigidos por la regulación europea.
La deuda financiera estaba distribuida entre cuatro entidades bancarias con distintas garantías y fechas de vencimiento. Dos de ellas habían iniciado conversaciones para prorrogar sus líneas. Las otras dos habían comunicado formalmente que no renovarían el crédito al vencimiento. Esa posición disidente de una parte de los acreedores financieros era el obstáculo central.
El patrimonio neto de la sociedad era positivo pero estaba próximo al umbral que la legislación societaria asocia al deber de convocar junta para adoptar medidas de saneamiento o, en su defecto, al deber de instar la disolución. El consejo de administración había demorado la decisión durante casi un trimestre adicional. Esa demora elevó el riesgo de responsabilidad personal de los administradores de forma significativa.
La situación es reconocible para cualquier empresa del sector que trabaja con márgenes ajustados y clientes de cobro lento. El riesgo que describimos no es teórico.
La preparación de un plan de reestructuración homologable exige una secuencia de actuaciones que la dirección de la empresa debe gestionar con precisión. No se trata únicamente de redactar un documento financiero.
El primer paso es el diagnóstico de situación concursal. La empresa debe determinar con claridad si se encuentra en insolvencia actual, insolvencia inminente o dificultades de tipo estructural. Esa calificación condiciona qué instrumentos están disponibles y cuáles son los plazos obligatorios. La distinción entre insolvencia actual e inminente no es semántica: tiene consecuencias directas sobre el deber de solicitar el concurso y, por tanto, sobre la responsabilidad de los administradores.
El segundo paso es la comunicación de apertura de negociaciones al juzgado de lo mercantil. Este mecanismo, conocido coloquialmente como preconcurso, proporciona una protección temporal frente a ejecuciones individuales. En nuestra práctica, la activación temprana de esta comunicación ha sido, con frecuencia, la decisión que ha permitido llevar a cabo la reestructuración con margen suficiente. Activarla tarde, o no activarla, elimina esa protección y deja a la empresa expuesta.
El tercer paso es la estructuración del plan. Un plan de reestructuración homologable debe reunir los requisitos formales que exige la legislación concursal: contenido mínimo, informe de experto independiente en los supuestos previstos y clasificación de los acreedores en clases homogéneas. La clasificación es un elemento técnicamente complejo y, al mismo tiempo, estratégicamente decisivo: una clasificación deficiente puede impedir que el juez homologue el plan aunque las mayorías se hayan alcanzado.
El cuarto paso es la negociación con los acreedores. El objetivo no es lograr unanimidad, pero sí alcanzar las mayorías exigidas en cada clase para poder solicitar la homologación. Los acreedores disidentes quedarán vinculados por el plan si la homologación prospera, pero tienen derecho a impugnarla. Anticipar los argumentos de impugnación y diseñar el plan de forma que los neutralice es parte del trabajo de la defensa jurídica.
En el caso de laboratorio que describimos, la comunicación preconcursal se activó con un margen de tiempo suficiente para negociar con tres de los cuatro bancos. El cuarto rechazó cualquier quita y anunció que impugnaría la homologación. Ese escenario era previsible desde el inicio y fue gestionado en consecuencia.
Para que el juez de lo mercantil homologue el plan, la legislación concursal vigente exige el cumplimiento de varios requisitos que conviene tener presentes.
En primer lugar, el plan debe haber sido aprobado por las mayorías legales dentro de cada clase de acreedores afectados. La formación de clases debe responder a una comunidad de interés y a una posición jurídica homogénea. No es posible agrupar en la misma clase a acreedores con garantías reales y acreedores quirografarios para facilitar la obtención de mayorías: esa práctica es uno de los motivos más frecuentes de impugnación.
En segundo lugar, el plan debe superar el denominado test de valor en los supuestos en que se extiende coercitivamente a una clase que votó en contra. Esto significa que ningún acreedor de esa clase disidente puede quedar en una situación peor que en un escenario hipotético de liquidación concursal o de ejecución individual. Ese test es técnico y requiere una valoración independiente creíble.
En tercer lugar, el plan no puede ser homologado si infringe el principio de prioridad absoluta, salvo que los acreedores afectados consientan en alterarlo. El principio de prioridad absoluta implica que una clase de menor rango no puede recibir valor si una clase de mayor rango no ha sido satisfecha íntegramente.
En el caso del laboratorio, el acreedor disidente era el banco con menor garantía real. Su reclamación se basaba en que el plan asignaba valor residual a los accionistas existentes sin satisfacer íntegramente su crédito. El plan había sido diseñado con la excepción al principio de prioridad absoluta que permite la legislación cuando los acreedores afectados consienten, pero ese consentimiento no se había obtenido con suficiente claridad en la documentación. Fue necesario reformular el plan antes de presentarlo al juzgado.
La impugnación del acreedor disidente fue finalmente desestimada. El juzgado de lo mercantil confirmó la homologación. La unidad productiva se preservó íntegramente.
Puede consultar el marco general de nuestra práctica en materia de reestructuración e insolvencia en la página de servicio del área de reestructuración e insolvencia de Velarde & Vidal.
Uno de los aspectos que con mayor frecuencia se subestima en los procesos de reestructuración es el riesgo de responsabilidad personal de los administradores. Conviene ser directo al respecto.
La legislación societaria impone el deber de solicitar la disolución cuando concurren determinadas causas legales relacionadas con el patrimonio neto. Si ese deber se incumple, el administrador puede quedar personalmente responsable de las deudas sociales generadas desde el momento en que debió haber convocado la junta o solicitado la disolución. La legislación concursal añade otra capa de riesgo: si la empresa entra en concurso y este se califica como culpable, los administradores pueden verse afectados por la sección de calificación.
En el caso que describimos, el consejo de administración había tomado conciencia de la situación en el trimestre anterior a nuestra intervención, pero no había formalizado ninguna actuación. Ese lapso de inacción era el elemento más delicado del expediente desde el punto de vista de la responsabilidad personal. La comunicación preconcursal, una vez activada, interrumpió el cómputo de los plazos relevantes. Pero los tres meses previos de inacción documentada quedaron en el expediente.
La pregunta que deberían hacerse los administradores de cualquier empresa con tensiones de tesorería no es si habrá consecuencias, sino cuándo empiezan a correr los plazos. La respuesta es: antes de lo que se cree.
Hemos dirigido reestructuraciones y procesos concursales en empresas industriales y de servicios. En nuestra experiencia, los administradores que actúan con antelación tienen un margen de defensa mucho más amplio. Los que actúan a posteriori, cuando el problema es ya visible para los acreedores y los trabajadores, tienen opciones mucho más limitadas.
Existen varias decisiones que, en el sector sanitario y farmacéutico, deben adoptarse con especial urgencia. La regulación sectorial añade complejidad al calendario concursal.
La comunicación de apertura de negociaciones genera un escudo frente a ejecuciones individuales durante el período que fija la legislación concursal. En ese tiempo, la empresa puede negociar el plan sin que los acreedores puedan ejecutar sus garantías. Si ese período transcurre sin que el plan esté listo, la protección cae y el deber de solicitar el concurso se activa con los plazos que correspondan.
Las empresas farmacéuticas tienen, además, la obligación de mantener el suministro de determinados medicamentos considerados esenciales bajo la normativa sanitaria. Eso significa que una interrupción de la producción o una ejecución de garantías sobre la planta de fabricación puede constituir, simultáneamente, un incumplimiento de las obligaciones administrativas derivadas de las autorizaciones de comercialización. La dirección jurídica debe coordinar la estrategia concursal con las autorizaciones sanitarias y los compromisos de suministro.
Asimismo, si la empresa tiene contratos de fabricación bajo pedido con terceros, debe revisar las cláusulas de resolución por cambio material adverso o por insolvencia. Esas cláusulas – habituales en los contratos de contract manufacturing del sector – pueden activarse con la sola comunicación preconcursal si no se redactan o gestionan correctamente. Anticipar esa situación con los clientes contractuales es parte del trabajo previo.
La comparación entre dos escenarios es ilustrativa.
En el primero, la empresa detecta las tensiones de tesorería con suficiente antelación – al menos seis meses antes del momento en que la insolvencia puede ser actual – y activa la comunicación preconcursal en un momento en que el plan de reestructuración es técnicamente viable. Los acreedores, en ese momento, todavía creen en la empresa. La negociación parte de una posición de relativa fortaleza.
En el segundo escenario, la empresa demora la decisión hasta que las ejecuciones individuales ya se han iniciado, la prensa especializada ha publicado informaciones sobre el deterioro y los proveedores clave han comenzado a exigir garantías adicionales. En ese punto, la negociación del plan es extraordinariamente difícil. Los acreedores disidentes tienen más incentivos para bloquear o impugnar porque el valor de liquidación, en ese momento, puede ser superior al valor que les ofrece el plan.
El coste económico del segundo escenario es siempre mayor que el del primero. No en términos de honorarios de asesoramiento – aunque esos también son mayores cuando el proceso es más complejo – sino en términos del coste del propio acuerdo: el descuento que hay que ofrecer a los acreedores para que acepten el plan suele ser significativamente más elevado cuando la empresa ha perdido credibilidad como negocio en marcha.
En nuestra práctica como abogados concursales, hemos observado que las reestructuraciones que se inician cuando la empresa todavía genera caja operativa – aunque sea insuficiente para atender la deuda financiera – tienen una tasa de éxito notablemente superior a las que se inician cuando ya no genera caja o cuando la generación es incierta. Ese dato, en términos cualitativos, es el argumento más poderoso para actuar con anticipación.
La pregunta relevante no es si el proceso de reestructuración es costoso. Es si es más costoso que el concurso. Y la respuesta, en la mayoría de los casos, es que no lo es.
Toda reestructuración genera aprendizajes que van más allá del caso concreto. Estas son las conclusiones que extraemos del expediente descrito.
Lo que funcionó:
Lo que debería haberse evitado:
El concurso de acreedores no es necesariamente el fin de la empresa. Esa creencia, ampliamente extendida entre directivos de empresas medianas, es inexacta. Los instrumentos preconcursales y los planes de reestructuración permiten salvar el negocio si se activan a tiempo. Lo que sí puede ser el fin de una empresa es la inacción del administrador cuando ya tiene conocimiento de la situación de insolvencia.
Si le resulta relevante el análisis de cómo este tipo de situaciones se gestionan en el sector turístico y de hostelería, puede consultar también el análisis sobre responsabilidad del administrador en reestructuraciones del sector turístico y de hostelería, donde abordamos cuestiones análogas desde una perspectiva sectorial diferente.
Las empresas del sector pueden utilizar el siguiente esquema de verificación para detectar si su situación requiere atención jurídica inmediata en materia de reestructuración e insolvencia.
Si la respuesta a dos o más de estos puntos es afirmativa, el momento de actuar es ahora.
Los procesos de reestructuración e insolvencia en el sector salud y farmacéutico tienen inevitables implicaciones en el ámbito societario – modificaciones estatutarias, ampliaciones de capital, transmisión de la unidad productiva – así como en el fiscal, especialmente en lo relativo al tratamiento de las quitas y esperas en el Impuesto sobre Sociedades y en el Impuesto sobre el Valor Añadido. En Velarde & Vidal coordinamos ambas perspectivas desde un único equipo, evitando los desajustes que surgen cuando el asesoramiento concursal y el fiscal se gestionan por separado. Si la operación tiene dimensión transfronteriza, coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente.
Para una primera valoración, escríbanos a info@velardevidal.com.
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