La mayoría de las empresas que acaban en concurso de acreedores no llegan ahí de forma repentina. La insolvencia se incuba durante meses, a veces años, mientras la dirección aguarda señales inequívocas que ya llegan demasiado tarde. En nuestra experiencia asesorando a empresas en España, la diferencia entre salvar el negocio y liquidarlo rara vez depende del tamaño del problema: depende del momento en que se actúa.
La legislación concursal española, reformada para transponer la Directiva europea de reestructuración e insolvencia, ha ampliado de forma notable el perímetro de actuación preconcursal. Hoy existen instrumentos diseñados precisamente para empresas que aún no son insolventes, pero que anticipan que lo serán si no intervienen.
Este es el punto de partida que toda dirección debe comprender. La comunicación al juzgado de lo mercantil de que se han iniciado negociaciones con acreedores – lo que en la práctica forense se conoce como la comunicación de preconcurso – despliega una protección temporal frente a ejecuciones individuales. Esa protección, sin embargo, tiene una duración limitada que fija la legislación aplicable. Quien la activa demasiado tarde llega a la mesa de negociación con el tiempo en contra.
¿Qué ocurre cuando la dirección espera? Que la empresa consume liquidez, deteriora sus relaciones con proveedores estratégicos y estrecha las opciones de reestructuración. En nuestra práctica hemos observado que las compañías que inician el proceso con un horizonte de tesorería de seis a doce meses negocian en mejores condiciones que las que lo hacen con pocas semanas de recorrido.
El administrador de una empresa no puede esperar al cierre del ejercicio para leer el balance. La responsabilidad de administradores bajo la normativa societaria y la legislación concursal es una de las cuestiones más sensibles del Derecho de empresas en España. El Tribunal Supremo ha consolidado el criterio de que la pasividad ante una situación de insolvencia inminente puede comprometer el patrimonio personal de los administradores.
Las señales que justifican una evaluación inmediata son, entre otras:
Cuando concurren dos o más de estos factores, la empresa ya se encuentra en lo que la práctica forense denomina insolvencia inminente. El deber de solicitar el concurso nace, conforme a la legislación concursal, dentro de los dos meses desde que el deudor conoció o debió conocer su situación de insolvencia. Actuar antes de ese momento es la clave.
Un plan de reestructuración no es un documento de intenciones. Es un instrumento jurídico con efectos vinculantes sobre los acreedores afectados, sometido a homologación judicial cuando así lo exigen los umbrales de aprobación previstos en la normativa. Para que sea viable necesita tres cosas: un diagnóstico financiero preciso, una base negociadora sólida y un calendario realista.
El diagnóstico financiero requiere un análisis de liquidez a corto y medio plazo, una proyección de flujos de caja bajo escenarios conservadores y una clasificación de acreedores por naturaleza, antigüedad y capacidad de negociación. Sin este mapa, la empresa entra en la negociación sin saber cuánto puede ofrecer ni a quién debe priorizar.
La base negociadora se construye a partir de lo que la normativa concursal llama el interés del plan: la comparación entre lo que los acreedores recibirían en un escenario de liquidación y lo que obtendrán si aprueban el plan. Cuando el análisis demuestra que el plan mejora la posición de los acreedores respecto a la liquidación, la negociación avanza. Cuando no lo demuestra, la empresa no está preparada para reestructurar y puede necesitar valorar una liquidación ordenada de la unidad productiva.
El calendario es el elemento más subestimado. Las negociaciones con acreedores financieros y con bonistas institucionales requieren tiempo de análisis interno, tiempo legal y tiempo político. En nuestra experiencia, los planes que se negocian en condiciones razonables necesitan un mínimo de tres a seis meses de trabajo preparatorio antes de la primera propuesta formal.
La reestructuración preconcursal exige de la dirección una disciplina operativa que pocas veces se enseña en los programas de formación directiva. Los errores más frecuentes que observamos tienen consecuencias jurídicas y económicas graves.
Lo primero que debe hacer la dirección es no deshacer la empresa antes de tiempo. Vender activos esenciales bajo presión de liquidez a precios de saldo, cancelar contratos estratégicos para reducir costes inmediatos o prescindir de equipos clave daña la viabilidad del negocio que se pretende salvar. La normativa concursal también prevé que las operaciones realizadas en un período previo a la declaración de concurso pueden ser objeto de acciones de reintegración, lo que puede exponer a administradores y terceros adquirentes a reclamaciones posteriores.
Lo segundo es no privilegiar a determinados acreedores frente a otros. El pago selectivo a acreedores vinculados – socios, familiares, sociedades relacionadas – en detrimento de los acreedores ordinarios puede calificarse como perjuicio a la masa y dar lugar a la declaración de concurso culpable, con consecuencias directas sobre la responsabilidad de administradores.
Lo tercero, y quizás lo más contraintuitivo, es no retrasar la comunicación interna. La dirección financiera, el consejo de administración y, en su caso, los auditores deben tener un cuadro completo de la situación. Las sorpresas en mitad de un proceso de reestructuración son el principal motivo por el que los planes fracasan o deben rehacerse.
¿Puede una empresa atravesar una reestructuración sin despidos masivos ni pérdida de contratos estratégicos? En muchos casos, sí. Los instrumentos preconcursales permiten intervenciones quirúrgicas sobre el balance sin necesidad de paralizar la operación.
Una de las creencias más arraigadas entre los directivos de empresa – y una de las más costosas – es que el abogado concursal entra en escena cuando todo lo demás ha fallado. En realidad, el asesoramiento temprano en materia de reestructuración e insolvencia es un instrumento de gestión de riesgo, no un recurso de emergencia.
El asesor jurídico que se incorpora al proceso con antelación puede hacer tres cosas que resultan imposibles cuando el tiempo se agota. Primero, estructurar la comunicación con los acreedores de forma que las concesiones se hagan en el orden correcto y no se interpreten como señales de debilidad. Segundo, verificar la solidez jurídica del plan antes de presentarlo, evitando que los acreedores más sofisticados encuentren flancos para impugnarlo. Tercero, proteger al administrador frente a una eventual responsabilidad personal, documentando que la dirección actuó con la diligencia exigida por la normativa societaria y la legislación concursal.
Hemos dirigido reestructuraciones y procesos concursales en empresas industriales y de servicios de distintos tamaños y sectores. En todos los casos en que el proceso se inició de forma ordenada y con tiempo suficiente, el resultado fue sensiblemente mejor que en los que se activó bajo presión.
La legislación concursal prevé un procedimiento especial para microempresas en vigor desde el 1 de enero de 2023, que simplifica los trámites y reduce los costes para las empresas de menor dimensión. Esto significa que incluso las pymes con estructuras financieras sencillas disponen hoy de herramientas específicas para abordar una reestructuración sin necesidad de seguir el procedimiento general.
Conviene consultar nuestra página sobre el área de reestructuración e insolvencia para obtener una visión completa de los instrumentos disponibles y el alcance de nuestra práctica en este ámbito.
Esta es la pregunta que la dirección debe responder antes de iniciar cualquier proceso. No toda empresa en dificultades es reestructurable. A veces, el modelo de negocio ha dejado de ser viable de forma estructural, y el instrumento adecuado no es un plan de reestructuración sino una transmisión ordenada de la unidad productiva que preserve el empleo y el valor para los acreedores.
La diferencia entre ambas vías no es solo económica. Es también jurídica. En el contexto de un concurso de acreedores, la transmisión de una unidad productiva puede realizarse de forma que el adquirente no responda de las deudas anteriores del transmitente, salvo en determinadas circunstancias que la normativa concursal delimita. La Audiencia Provincial viene admitiendo en los últimos años interpretaciones que amplían la seguridad jurídica del adquirente en estas operaciones, aunque la práctica de los juzgados de lo mercantil muestra que cada caso presenta particularidades relevantes.
El criterio que aplicamos en nuestra práctica es el siguiente: si el flujo de caja operativo del negocio – una vez eliminado el peso de la deuda financiera y normalizado el capital circulante – es positivo de forma sostenida, la empresa puede reestructurar. Si el problema es el modelo de negocio y no el balance, la reestructuración no resuelve nada y solo retrasa una liquidación inevitable a mayor coste.
Para las empresas del sector de la distribución y el comercio minorista, donde la combinación de presión de márgenes y endeudamiento de expansión ha generado situaciones de insolvencia recurrentes, puede ser de interés consultar las preguntas frecuentes sobre planes de reestructuración en retail y distribución.
La preparación de una reestructuración puede sistematizarse en diez pasos que la dirección puede iniciar sin necesidad de haber tomado ninguna decisión definitiva. Son pasos de diagnóstico y preparación, no de ejecución.
Estos diez pasos no requieren que la empresa haya decidido iniciar un proceso formal. Son medidas de buen gobierno que cualquier dirección puede activar desde el momento en que detecta señales de alerta. La diferencia entre haberlos completado y no haberlos completado, cuando llegue el momento de negociar con los acreedores, puede ser determinante.
Para las empresas que ya han valorado la liquidación como alternativa, puede ser útil revisar la información sobre liquidación ordenada que hemos elaborado específicamente para este escenario.
La preparación de una reestructuración tiene implicaciones directas en el ámbito del Derecho societario y M&A, especialmente cuando se plantean operaciones de recapitalización, entrada de nuevos socios o reorganización del grupo. Asimismo, la dimensión fiscal de los planes de reestructuración – en particular el tratamiento tributario de las quitas y esperas acordadas con los acreedores – requiere un análisis integrado con nuestra práctica de Derecho fiscal y tributario. La coordinación entre los equipos de reestructuración, societario y fiscal es, en nuestra práctica, la diferencia entre un plan que se aprueba y uno que genera contingencias posteriores.
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