Turismo y hostelería: cómo usar el preconcurso para ganar tiempo

El sector turístico y hotelero español arrastra una vulnerabilidad estructural que la experiencia confirma: cuando la tesorería empieza a tensionarse, el instinto de los gestores es aguantar. Negociar individualmente con cada acreedor, diferir pagos, recurrir a la financiación a corto plazo. El tiempo pasa. Y con él, las opciones se cierran. La pregunta no es si actuar, sino cuándo hacerlo aún puede marcar la diferencia entre salvar el negocio y perderlo.

El marco aplicable: qué exige la legislación concursal a las empresas turísticas y hoteleras

La reforma de la legislación concursal que transpone la Directiva europea de reestructuración transforma el panorama para las empresas en dificultad. Ya no existe un único camino – el concurso de acreedores ante el juzgado de lo mercantil – sino un conjunto de instrumentos preconcursales que permiten actuar antes de llegar a esa situación.

El deber de solicitar el concurso se activa dentro de los dos meses desde que el administrador conoció o debió conocer la insolvencia. Este plazo no es una formalidad. Incumplirlo puede generar responsabilidad personal del administrador por las deudas contraídas tras ese momento. En el sector turístico, donde la estacionalidad crea ventanas de tensión de tesorería perfectamente previsibles, ese conocimiento puede acreditarse con antelación relevante.

La normativa concursal distingue dos grandes situaciones. La primera es la insolvencia actual: la empresa ya no puede atender con regularidad sus obligaciones exigibles. La segunda es la insolvencia inminente: la empresa prevé que no podrá hacerlo en un futuro próximo. Esta distinción importa porque los instrumentos preconcursales están diseñados precisamente para la segunda fase. Cuando la insolvencia es actual, el margen se estrecha de manera considerable.

¿Cuál es la situación habitual que hemos observado en hoteles, cadenas de restauración y agencias de viajes en dificultades? La empresa identifica el problema tarde. A menudo cuando los proveedores ya cortan el crédito, las entidades financieras deniegan refinanciaciones y algún acreedor ha iniciado una reclamación judicial. En ese momento, el preconcurso sigue siendo viable, pero el tiempo de maniobra es mucho menor.

¿Qué es exactamente el preconcurso y cómo funciona en la práctica?

El preconcurso – técnicamente, la comunicación de apertura de negociaciones con los acreedores – es una declaración que el deudor presenta ante el juzgado de lo mercantil competente. No es un procedimiento de insolvencia. No es una declaración de concurso. Es una señal al sistema jurídico de que la empresa ha iniciado negociaciones para alcanzar un acuerdo de refinanciación o un plan de reestructuración, y que necesita protección para hacerlo.

Los efectos son concretos y de gran valor operativo. Durante el período de protección, se suspenden las ejecuciones singulares sobre bienes necesarios para la continuidad de la actividad. Los acreedores que ya hubieran iniciado reclamaciones individuales ven paralizadas sus actuaciones. La empresa gana tiempo real para negociar sin que la presión de las ejecuciones la fuerce a decisiones de emergencia.

Este período tiene límites. La legislación fija una duración máxima que puede prorrogarse bajo determinadas condiciones. Si al término del período no se ha alcanzado ningún acuerdo ni se ha presentado un plan de reestructuración viable, la empresa deberá solicitar el concurso o la apertura de un procedimiento formal. El preconcurso no es, por tanto, una solución definitiva: es un puente. Lo que sucede en ese puente determina si la empresa llega a la otra orilla o cae.

Los planes de reestructuración: el instrumento que hay que preparar durante el preconcurso

La reforma de 2022 introduce los planes de reestructuración como pieza central del sistema. Son acuerdos que pueden afectar a la deuda financiera, a los contratos en vigor y, bajo determinadas condiciones, pueden imponerse incluso a los acreedores disidentes mediante el mecanismo de homologación judicial.

Para una empresa hotelera o de restauración, esto es relevante por una razón práctica inmediata. El pasivo de estas compañías suele estar distribuido entre entidades financieras, arrendadores, proveedores de alimentos y bebidas, y obligaciones laborales. Un plan de reestructuración bien diseñado puede abordar de forma coordinada esas cuatro categorías, algo que la negociación individual con cada acreedor no permite.

¿Cuándo tiene éxito un plan? La respuesta que da la experiencia práctica es clara: cuando se activa antes de que la empresa pierda credibilidad negociadora. Los acreedores financieros – en especial las entidades de crédito – están dispuestos a negociar cuando perciben que la empresa tiene futuro y que la dirección es proactiva. Cuando el plan llega en fase de emergencia, la posición negociadora se debilita de forma sustancial.

La redacción del plan exige un diagnóstico financiero riguroso, una proyección de flujos de caja sectorialmente ajustada – en turismo, el modelo de estacionalidad es determinante – y una estructura jurídica que soporte la homologación judicial si algún acreedor se niega a firmar. El asesoramiento especializado de un abogado concursal con experiencia en reestructuraciones sectoriales no es un lujo en este proceso: es un requisito funcional.

Decisiones y plazos críticos que la dirección debe gestionar

La dirección de una empresa turística o hotelera en dificultades enfrenta una secuencia de decisiones con plazos que, si se superan, cambian las opciones disponibles de forma irreversible. Enumerarlas con precisión es el primer servicio que puede prestar el asesor jurídico.

Primera decisión: el reconocimiento de la situación. La insolvencia inminente no siempre es fácil de delimitar. El flujo de caja de un hotel urbano de cuatro estrellas puede ser positivo en julio y negativo en enero de forma estructural. El test no es si hay un mes malo, sino si el conjunto del ejercicio –y las perspectivas a corto plazo– permiten atender con regularidad las obligaciones. Cuando la respuesta es dudosa, el momento de actuar ya ha llegado.

Segunda decisión: comunicar el preconcurso o iniciar negociaciones privadas. Hay situaciones en que la negociación privada con los principales acreedores financieros es preferible al preconcurso formal, porque evita la publicidad del procedimiento y el impacto reputacional. Sin embargo, la negociación privada no proporciona la protección frente a ejecuciones singulares. La elección entre una vía y otra depende del número de acreedores, del grado de homogeneidad del pasivo y de si algún acreedor ha iniciado ya acciones individuales.

Tercera decisión: el contenido del plan. Un plan de reestructuración mal diseñado puede ser rechazado por los acreedores o denegado en la homologación judicial. Los errores más frecuentes que hemos observado son dos: proyecciones de ingresos optimistas que no incorporan la estacionalidad real del negocio, y propuestas de quita y espera que no están acompañadas de medidas operativas que justifiquen la recuperación.

Cuarta decisión: gestionar la responsabilidad del administrador. La normativa societaria establece que el administrador que no adopta las medidas exigidas por la situación de insolvencia puede incurrir en responsabilidad personal. El deber de solicitar el concurso dentro del plazo de dos meses desde que se conoció la insolvencia no es opcional. El preconcurso, cuando se activa antes de que ese plazo expire, interrumpe el cómputo de la responsabilidad.

¿Por qué el sector turístico y hotelero tiene características propias que hacen más urgente actuar?

No todos los sectores son iguales ante una reestructuración. El turístico y el hotelero tienen tres particularidades que amplifican tanto el riesgo como la oportunidad de los instrumentos preconcursales.

La primera es la estacionalidad. Los flujos de caja de un hotel o de un grupo de restauración son profundamente asimétricos a lo largo del año. Esa asimetría significa que la tensión de tesorería puede presentarse de forma aguda en temporada baja incluso cuando el negocio es estructuralmente viable. Los modelos de proyección que no incorporan esta dinámica llevan a diagnósticos equivocados.

La segunda es la intensidad contractual. Un establecimiento hotelero o una cadena de restauración está atravesado por contratos de arrendamiento, contratos con touroperadores y agencias, acuerdos de franquicia, contratos de suministro y compromisos laborales de larga duración. La reestructuración debe abordar esa complejidad contractual de forma coordinada. Un plan que resuelve el pasivo financiero pero ignora los arrendamientos o los contratos de distribución no resuelve el problema de fondo.

La tercera es la dependencia de la reputación. A diferencia de una empresa industrial, un hotel o un restaurante vende confianza y experiencia. Un concurso de acreedores mal gestionado – con publicidad, con litigios de acreedores, con cortes de suministros – puede destruir en semanas una marca que tardó años en construirse. El preconcurso, al operar con mayor discreción que el concurso formal, permite preservar ese activo intangible durante la negociación.

Hemos dirigido reestructuraciones y procesos concursales en empresas industriales y de servicios, y la experiencia confirma que los sectores con alta visibilidad de cara al cliente – como el turístico – son los que más se benefician de la intervención preconcursal temprana precisamente porque la reputación es un activo que la crisis judicial erosiona de forma acelerada.

¿Cómo reduce el asesoramiento temprano el coste y el riesgo de la reestructuración?

La pregunta que formulan con frecuencia los directivos de empresas en dificultades es la siguiente: ¿cuándo es el momento adecuado para llamar a un abogado concursal? La respuesta, invariablemente, es antes de lo que se cree.

El asesoramiento temprano actúa sobre cuatro variables de coste y riesgo que se degradan de forma acelerada conforme avanza la crisis.

La primera variable es el tiempo de negociación. Cuanto antes se activa el proceso, más tiempo tiene la dirección para diseñar una propuesta razonada, testar su viabilidad con los principales acreedores y ajustarla antes de presentarla formalmente. La precipitación produce planes deficientes y acreedores desconfiados.

La segunda variable es la posición negociadora. Un deudor que se acerca a sus acreedores de forma proactiva, con un diagnóstico claro y una propuesta estructurada, parte de una posición mucho más sólida que aquel que llega en modo emergencia. Los acreedores financieros, en particular, distinguen perfectamente entre una empresa que gestiona su crisis y una que la padece.

La tercera variable es la responsabilidad del administrador. Como se ha expuesto, la normativa establece plazos cuyo incumplimiento puede derivar en responsabilidad personal. El asesoramiento temprano permite documentar adecuadamente el proceso de toma de decisiones, acreditar la diligencia del administrador y estructurar las actuaciones de forma que quede constancia de que se actuó dentro del margen temporal exigido.

La cuarta variable es el coste del procedimiento. Los concursos de acreedores formales generan costes de administración concursal, de litigación y de gestión que superan con frecuencia los de una reestructuración preconcursal bien ejecutada. Cada semana de preconcurso que sustituye a un mes de concurso formal supone un ahorro directo en el coste del proceso.

En nuestra práctica, hemos observado que las empresas que acuden en fase de insolvencia inminente – antes de que los acreedores hayan iniciado reclamaciones judiciales – tienen un margen de negociación significativamente mayor y alcanzan acuerdos en condiciones más favorables que las que llegan cuando el concurso ya es la única alternativa visible.

La transmisión de unidades productivas: una salida alternativa cuando el plan no es viable

No todas las reestructuraciones concluyen con la empresa saneada y continuando bajo la misma titularidad. En algunos casos, la solución más eficiente es la transmisión de la unidad productiva – el establecimiento hotelero, el restaurante o el conjunto de activos que forman el negocio en marcha – a un nuevo operador, ya sea en el marco del preconcurso o durante el procedimiento concursal.

La legislación concursal española regula la transmisión de unidades productivas como mecanismo de preservación de la actividad y el empleo. Esta figura permite que el negocio continúe operando – con su plantilla, sus contratos esenciales y su marca – aunque la sociedad original entre en concurso. Para el adquirente, supone una forma de acceder a activos en funcionamiento con un coste inferior al de mercado. Para los trabajadores, supone la continuidad del empleo en condiciones que la normativa laboral regula específicamente.

En el sector turístico, la transmisión de unidad productiva ha ganado relevancia como instrumento de reestructuración sectorial. Un grupo hotelero que no puede sanear su pasivo como conjunto puede, en determinadas circunstancias, transmitir establecimientos individuales a operadores interesados, reduciendo la deuda consolidada y concentrando la actividad en los activos más rentables.

Esta operación tiene implicaciones jurídicas complejas: en materia laboral, en materia de continuidad de los contratos de arrendamiento del inmueble, en materia fiscal y en lo relativo a las licencias y autorizaciones de actividad. La coordinación entre el asesoramiento concursal, el societario y el fiscal es imprescindible para que la transmisión se ejecute sin contingencias. En materias que afectan a otras jurisdicciones, coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente.

Si desea conocer cómo se aborda la responsabilidad de los administradores en sectores regulados durante una crisis, le recomendamos consultar nuestro análisis sobre responsabilidad en el sector energético, que desarrolla principios aplicables a cualquier sector con obligaciones legales de actuación diligente.

Checklist: pasos que debe dar una empresa turística o hotelera ante la primera señal de insolvencia inminente

A modo de síntesis operativa, recogemos los pasos que, en nuestra experiencia, deben ejecutarse de forma ordenada cuando una empresa del sector turístico o hotelero identifica los primeros síntomas de tensión financiera relevante.

1. Diagnóstico financiero inmediato. Encargue un análisis de posición de liquidez a doce meses que incorpore la estacionalidad real del negocio. Sin un diagnóstico fiable, cualquier decisión posterior se construye sobre datos incorrectos.
2. Identificación del tipo de insolvencia. Determine con su asesor jurídico si la situación es de insolvencia inminente o actual. De esa distinción depende el abanico de instrumentos disponibles y la urgencia de la actuación.
3. Mapa de acreedores y valoración del pasivo. Elabore un inventario completo del pasivo: deuda financiera, arrendamientos, proveedores, deuda pública y obligaciones laborales. Clasifíquelo por importe, vencimiento y actitud previsible del acreedor.
4. Decisión sobre la vía: negociación privada o comunicación de preconcurso. Evalúe con su asesor las ventajas e inconvenientes de cada opción en función del perfil del pasivo y de si algún acreedor ya ha iniciado acciones individuales.
5. Diseño del plan de reestructuración. Prepare una propuesta fundamentada que incluya proyecciones financieras ajustadas a la estacionalidad del negocio, medidas operativas concretas y una estructura de quita y espera realista para cada clase de acreedores.
6. Negociación con los acreedores principales. Inicie los contactos con las entidades financieras y los arrendadores principales antes de presentar el plan formalmente. La predisposición previa de los acreedores mayoritarios facilita la adhesión del conjunto.
7. Presentación y, en su caso, homologación judicial. Si algún acreedor se niega a firmar, valore la homologación judicial del plan. La legislación concursal permite, bajo determinadas condiciones, que el plan sea impuesto a los acreedores disidentes de la misma clase.
8. Gestión de la comunicación interna y reputacional. Diseñe un plan de comunicación para empleados, clientes y proveedores estratégicos que preserve la confianza en el negocio durante el proceso. La discreción del preconcurso es un activo que debe gestionarse activamente.
9. Monitorización y cumplimiento del plan. Una vez aprobado el plan, establezca un sistema de seguimiento de los compromisos adquiridos. El incumplimiento de un plan homologado tiene consecuencias jurídicas de primer orden.

Para empresas con operaciones logísticas o de distribución vinculadas al sector turístico, el análisis de planificación de la continuidad operativa que desarrollamos en nuestra guía sobre logística y transporte ofrece perspectivas aplicables a la cadena de suministro de estos negocios.

Servicios relacionados

El asesoramiento en preconcurso y reestructuración se integra con frecuencia con otras necesidades jurídicas simultáneas. Durante un proceso de reestructuración hotelera, la empresa debe gestionar al mismo tiempo obligaciones laborales, contratos de arrendamiento, acuerdos de marca y posibles reclamaciones de socios o accionistas. Nuestras prácticas de Derecho societario, Laboral y movilidad internacional, e Inmobiliario trabajan de forma coordinada para dar respuesta a esa complejidad sin que ninguna dimensión quede sin cobertura.