Agroalimentario: insolvencia transfronteriza de grupos europeos: análisis para empresas

El sector agroalimentario europeo atraviesa una fase de concentración y tensión financiera que no tiene precedentes recientes. Cadenas de suministro interdependientes, márgenes comprimidos por la energía y las materias primas, y una regulación medioambiental que eleva los costes estructurales crean el caldo de cultivo perfecto para que grupos con presencia en varios países de la Unión Europea lleguen a situaciones de insolvencia simultánea en más de una jurisdicción. Cuando eso ocurre, el tiempo que tarda la dirección en reaccionar determina si el grupo sobrevive como unidad o se fragmenta.

Por qué el agroalimentario concentra riesgos especiales de insolvencia transfronteriza

Los grupos agroalimentarios de tamaño mediano y grande operan, casi sin excepción, con una estructura de cadena de valor fragmentada entre países. Una sociedad matriz española puede tener una filial de producción en Polonia, otra de distribución en Alemania y una tercera de comercialización en Francia. Cada eslabón depende de los demás.

Esta interdependencia genera un riesgo específico: cuando uno de los nodos entra en dificultades, el efecto de contagio es rápido y difícilmente contenible. En nuestra práctica hemos observado que los grupos agroalimentarios tienden a retrasar la activación de los mecanismos de alerta temprana porque confían en que el siguiente ciclo de cosecha o el siguiente trimestre de exportación resolverá el problema de liquidez. Esa demora es, con frecuencia, el error más costoso.

¿Qué factores estructurales hacen especialmente vulnerable a este sector? Varios concurren de forma simultánea. Primero, los plazos de pago de la gran distribución han presionado históricamente la tesorería de los productores. Segundo, la volatilidad del precio de las materias primas – cereales, frutas, aceite, proteínas – genera desequilibrios de márgenes que se acumulan en el balance. Tercero, las exigencias del paquete europeo de sostenibilidad obligan a inversiones de capital que no siempre tienen financiación asegurada.

El resultado es un perfil de tensión financiera que puede evolucionar desde un déficit de liquidez puntual hasta una insolvencia declarada en un plazo muy inferior al que los administradores suelen anticipar.

El marco aplicable: Reglamento europeo de insolvencia y derecho concursal español

La insolvencia transfronteriza dentro de la Unión Europea se encuadra en el Reglamento europeo sobre procedimientos de insolvencia, directamente aplicable en España. Su lógica central es sencilla: el procedimiento principal se abre en el Estado miembro donde el deudor tiene su centro de intereses principales (en inglés, COMI, por sus siglas en inglés). Los procedimientos secundarios pueden abrirse en cualquier otro Estado donde el deudor tenga un establecimiento, pero quedan subordinados al procedimiento principal en cuanto al tratamiento de la masa activa.

Para un grupo empresarial – y los grupos agroalimentarios son, por definición, plurisocietarios – el Reglamento no crea un procedimiento de insolvencia de grupo único. Cada sociedad conserva su personalidad jurídica propia y puede estar sujeta a procedimientos distintos en distintos Estados. Esta fragmentación es el principal reto operativo en las situaciones de insolvencia transfronteriza.

El Reglamento introdujo, sin embargo, herramientas de coordinación que los administradores concursales y los tribunales pueden activar. El mecanismo de cooperación entre administradores y de coordinación de procedimientos permite evitar que los activos del grupo se enajenen de forma desordenada y contradictoria en distintos países. No obstante, estas herramientas son de uso facultativo y requieren que todos los actores del procedimiento las activen con rapidez. Si el grupo no cuenta con asesoramiento coordinado desde el inicio, la coordinación no se produce.

En el lado español, la Ley Concursal – en su versión reformada para transponer la Directiva europea de reestructuración de 2022 – introduce un sistema de alerta temprana y un conjunto de instrumentos preconcursales que resultan especialmente relevantes para los grupos con presencia transfronteriza. El plan de reestructuración es el instrumento central: permite al deudor proponer un acuerdo vinculante con sus acreedores sin necesidad de declarar formalmente el concurso de acreedores, con la posibilidad de que el juez lo homologue y extienda sus efectos incluso a acreedores disidentes.

Según datos del Consejo General del Poder Judicial (CGPJ), el número de procedimientos concursales en España se ha mantenido en niveles elevados en los últimos ejercicios, con una representación significativa del sector agroalimentario y de la industria de distribución de alimentos. La experiencia procesal acumulada en los juzgados de lo mercantil españoles es, por tanto, amplia.

¿Cómo se determina la competencia cuando el grupo opera en varios países de la UE?

Esta es la pregunta que más preocupa a los directivos de grupos agroalimentarios europeos cuando comprenden que la insolvencia puede ser inminente. La respuesta no es sencilla, pero tiene un ancla conceptual clara: el centro de intereses principales.

Para una sociedad filial, el Reglamento presupone que el COMI coincide con el domicilio social registrado. Esta presunción es iuris tantum, es decir, puede ser desvirtuada si se demuestra que la dirección efectiva de la sociedad se ejerce desde otro Estado miembro y que ello es verificable por terceros. En los grupos agroalimentarios de estructura centralizada, donde la sede española dirige las operaciones de las filiales europeas, esa presunción puede ser discutida.

¿Por qué importa tanto la determinación del COMI? Porque el tribunal que abre el procedimiento principal aplica su propia ley nacional. Si el concurso se abre en España, se aplica la Ley Concursal española con sus instrumentos preconcursales, sus plazos de rescisión y su régimen de responsabilidad de administradores. Si se abre en Alemania, se aplica la InsO alemana. Las consecuencias prácticas para acreedores y administradores pueden ser muy diferentes.

Hemos asesorado con frecuencia a empresas cuyos administradores ignoraban que una reestructuración mal diseñada desde el punto de vista del COMI podía abrir un procedimiento en un país con un régimen más restrictivo para los administradores, sin que éstos lo hubieran previsto. En el sector agroalimentario, donde los grupos a menudo crecen por adquisición de cooperativas o de pymes familiares en distintos países, la limpieza de la estructura jurídica del grupo antes de que surja la crisis es una tarea que conviene no postergar.

Decisiones críticas y plazos que la dirección no puede ignorar

El deber de solicitar el concurso surge, conforme a la legislación concursal española, dentro de los dos meses desde que el deudor conoció o debió conocer su situación de insolvencia actual. Este plazo no es orientativo. Su incumplimiento es uno de los criterios que determinan la calificación culpable del concurso y, con ella, la posible responsabilidad personal del órgano de administración.

Esa responsabilidad no se limita a las deudas generadas después de que se conociera la insolvencia. En función de cómo se califique el concurso, los administradores afectados pueden verse obligados a responder de parte del déficit concursal con su patrimonio personal. Para los directivos de un grupo agroalimentario con activos y pasivos distribuidos en varios países europeos, esta perspectiva es especialmente grave porque la exposición puede materializarse simultáneamente en varias jurisdicciones.

El calendario de decisiones críticas tiene, en términos generales, esta secuencia:

1. Detección de la insolvencia inminente o actual: el primer indicador suele ser la incapacidad de atender los pagos corrientes con la tesorería disponible o la negativa de las entidades financieras a renovar líneas de crédito. Esta fase exige una comunicación inmediata al órgano de administración y la apertura de un proceso de análisis de viabilidad.
2. Evaluación de los instrumentos preconcursales: si la insolvencia es todavía inminente, el plan de reestructuración y los mecanismos de negociación con acreedores son la vía prioritaria. La legislación concursal española permite proteger al deudor durante las negociaciones mediante la comunicación al juzgado de lo mercantil, lo que suspende determinadas ejecuciones durante el período de negociación.
3. Coordinación transfronteriza: si el grupo tiene filiales en otros países de la UE, la estrategia de reestructuración debe diseñarse de forma coordinada. Esto exige contar con asesoramiento local en cada jurisdicción relevante, articulado desde una dirección única para garantizar la coherencia del mensaje a acreedores y la eficacia del plan.
4. Presentación del concurso voluntario, si procede: cuando la insolvencia actual es ya inevitable, la presentación voluntaria es preferible a la espera de que sea un acreedor quien solicite el concurso necesario. El deudor que se adelanta mantiene mayor control sobre el procedimiento y la elección de la unidad productiva como instrumento de continuidad.

La unidad productiva merece mención específica en el contexto agroalimentario. La transmisión de la unidad productiva en el seno del concurso permite segregar la actividad viable del pasivo insalvable. En grupos con varias plantas de producción distribuidas entre España y otros países europeos, la posibilidad de transmitir la unidad productiva española de forma autónoma, sin arrastrar el pasivo de las filiales extranjeras, es un instrumento de valor considerable.

¿Qué errores comete la dirección de grupos agroalimentarios ante una crisis transfronteriza?

La experiencia de nuestra firma en reestructuraciones de empresas industriales y de servicios – y el sector agroalimentario no es una excepción – indica que los errores se repiten con una regularidad que llama la atención.

El primero, y más frecuente, es la creencia de que el concurso de acreedores equivale al cierre de la empresa. Es un mito arraigado entre los directivos de segunda generación de grupos familiares. La realidad es diferente: los instrumentos preconcursales y los planes de reestructuración permiten salvar el negocio si se activan a tiempo y con una propuesta creíble para los acreedores. El concurso declarado no implica necesariamente la liquidación; puede conducir a la aprobación de un convenio o a la transmisión de la unidad productiva que preserve el empleo y la actividad.

El segundo error es la gestión nacional de una crisis que tiene naturaleza transfronteriza. Contratar asesoramiento únicamente en la jurisdicción de la sociedad matriz y no coordinar la estrategia con los países donde operan las filiales genera inconsistencias en la negociación con acreedores y puede provocar que acreedores extranjeros inicien procedimientos locales que comprometan los activos críticos antes de que se alcance un acuerdo global.

El tercer error es la dilación. Las negociaciones informales con entidades financieras, que a veces se prolongan durante meses mientras la tesorería continúa deteriorándose, consumen el margen temporal que la legislación concursal otorga para operar con los instrumentos preconcursales. Cuando el deudor llega al juzgado de lo mercantil, la situación ya no es de insolvencia inminente sino de insolvencia actual consumada, con un balance en el que el perímetro de la unidad productiva viable ha disminuido significativamente.

El cuarto error, con consecuencias jurídicas directas, es la disposición de activos o el pago selectivo de acreedores vinculados en el período próximo a la declaración del concurso. Las acciones de reintegración permiten a la administración concursal impugnar los actos realizados en los dos años anteriores a la declaración del concurso si resultan perjudiciales para la masa activa. Para los grupos agroalimentarios que han realizado operaciones de reestructuración intragrupo – transferencias de activos, cancelación de préstamos participativos, pago anticipado a filiales – este riesgo es muy real. Para una comprensión más amplia de cómo funcionan estas acciones en el sector inmobiliario y de construcción, puede consultarse el análisis sobre acciones de reintegración en el sector inmobiliario, cuyas bases son aplicables a otros sectores.

El plan de reestructuración como instrumento central para grupos agroalimentarios con presencia europea

La reforma de la Ley Concursal de 2022 introdujo en el ordenamiento español, de forma plena, los planes de reestructuración como herramienta preconcursal de uso extrajudicial – con posibilidad de homologación judicial vinculante. Este instrumento es el equivalente español al Scheme of Arrangement británico o al plan de sauvegarde francés, aunque con características propias derivadas de la Directiva europea de reestructuración.

Para los grupos agroalimentarios con pasivo financiero relevante, el plan de reestructuración ofrece varias ventajas frente al concurso declarado.

Primera: el control del proceso permanece en el deudor durante las negociaciones, siempre que actúe de buena fe y proporcione información veraz a los acreedores. No hay intervención judicial automática. Segunda: el plan puede diseñarse de forma selectiva, dirigiéndose únicamente a determinadas clases de acreedores – típicamente, las entidades financieras – sin alterar los contratos comerciales con proveedores y clientes. En el sector agroalimentario, donde la continuidad de los contratos de suministro con la gran distribución es crítica, esta posibilidad tiene un valor estratégico evidente.

Tercera: la homologación judicial puede extender los efectos del plan a acreedores disidentes que pertenezcan a una clase en la que la mayoría ha votado a favor. Esta herramienta del arrastre – el llamado cross-class cram-down – permite superar el bloqueo de acreedores minoritarios con intereses tácticos, algo que en las estructuras de deuda sindicada o de bonos de los grandes grupos agroalimentarios puede ser decisivo.

¿Cuándo no es el plan de reestructuración la solución adecuada? Cuando la viabilidad del negocio en su configuración actual no es defendible ante los acreedores; cuando los activos del grupo se han deteriorado de forma irreversible; o cuando la estructura societaria del grupo es tan compleja que la negociación coordinada con acreedores de distintas jurisdicciones requiere más tiempo del que el flujo de caja disponible puede financiar. En esos casos, el tránsito ordenado al concurso declarado, con una estrategia clara sobre la unidad productiva, puede ser la mejor opción para preservar el valor residual del negocio.

Para quienes quieran profundizar en la mecánica concreta de este instrumento antes de una consulta, nuestra guía sobre cómo usar el preconcurso de acreedores desarrolla los pasos operativos desde la comunicación inicial al juzgado hasta el cierre de las negociaciones.

Responsabilidad de administradores en la insolvencia transfronteriza: lo que la dirección debe saber

La responsabilidad personal del órgano de administración en situaciones de insolvencia es, en nuestra experiencia, el factor que más moviliza a los directivos para buscar asesoramiento. Y, con frecuencia, lo hace tarde.

En el derecho español, la responsabilidad de los administradores en el concurso se articula a través de la sección de calificación. Si el concurso se califica como culpable – lo que ocurre cuando la insolvencia se ha generado o agravado por dolo o culpa grave del órgano de administración – los administradores afectados pueden ser condenados a cubrir, con su propio patrimonio, la totalidad o parte del déficit que no pueda satisfacerse con la masa activa.

Los supuestos que más frecuentemente conducen a la calificación culpable en el sector agroalimentario son el incumplimiento del deber de contabilidad, la realización de actos de disposición en fraude de acreedores, el pago selectivo a partes vinculadas en el período previo al concurso y, sobre todo, la superación del plazo de dos meses para solicitar el concurso desde que se conoció la insolvencia.

En el plano transfronterizo, la complejidad se multiplica. Los administradores de una sociedad española que también son consejeros de filiales europeas del grupo pueden estar sujetos simultáneamente a la legislación de responsabilidad de varios países. El alcance de esa responsabilidad varía según la jurisdicción, pero en ningún país europeo es inexistente. Algunos ordenamientos del norte y centro de Europa establecen estándares de diligencia y plazos de actuación más exigentes aún que el español.

La conclusión práctica es clara: cualquier directivo de un grupo agroalimentario con presencia en varios países europeos que perciba señales de tensión financiera estructural – no meramente coyuntural – debe buscar asesoramiento especializado sin demora. No para declarar el concurso, sino para evaluar las opciones disponibles y actuar dentro de los plazos legales que protegen tanto al negocio como al administrador.

Cómo el asesoramiento temprano reduce el coste y el riesgo

Existe una correlación directa entre el momento en que se activa el asesoramiento especializado y los resultados del proceso de reestructuración. Esta no es una afirmación de marketing: es una observación respaldada por la práctica reiterada en procedimientos concursales de distintos sectores.

Cuando el asesoramiento se activa en fase de insolvencia inminente, el perímetro de opciones incluye los instrumentos preconcursales, la negociación extrajudicial con acreedores, el plan de reestructuración con o sin homologación judicial, y la preparación de una estrategia de transmisión de unidad productiva si fuera necesario. El abanico es amplio y el control del proceso permanece, en buena medida, en manos de la dirección.

Cuando el asesoramiento se activa en fase de insolvencia actual consolidada, con el plazo de dos meses próximo a vencer o ya vencido, las opciones se reducen drásticamente. El concurso necesario puede anticiparse a la presentación voluntaria. La masa activa se ha deteriorado. La posibilidad de estructurar una transmisión de unidad productiva en condiciones competitivas es menor. Y la sombra de la responsabilidad del administrador es más larga.

En el contexto transfronterizo, la diferencia es aún mayor. La coordinación con abogados locales de confianza en las jurisdicciones donde el grupo tiene filiales – Alemania, Francia, Italia, Polonia, Países Bajos o Portugal, entre los mercados más frecuentes para los grupos agroalimentarios españoles – requiere tiempo. Diseñar una estrategia coherente de reestructuración multi-jurisdiccional en pocas semanas, con acreedores ya en posición de iniciar procedimientos locales, es posible pero exigente. Hacerlo con varios meses de margen permite obtener mejores condiciones en las negociaciones y evitar decisiones reactivas que pueden comprometer los activos más valiosos del grupo.

Hemos dirigido reestructuraciones y procesos concursales en empresas industriales y de servicios. La constante en los casos con mejor resultado no fue la calidad de los activos del grupo, sino el tiempo disponible para trabajar antes de que la situación fuera irrecuperable.

Checklist para la dirección de un grupo agroalimentario con presencia transfronteriza

La siguiente relación recoge las verificaciones mínimas que cualquier órgano de administración de un grupo agroalimentario europeo debería realizar cuando detecta señales de tensión financiera estructural. No es un diagnóstico jurídico; es una guía de actuación preliminar.

• Identificar el COMI de cada sociedad del grupo con presencia en la UE: determinar dónde ejerce efectivamente su dirección central cada entidad, con independencia de su domicilio registrado.
• Revisar el estado de la tesorería consolidada del grupo y el calendar de vencimientos de deuda financiera en los próximos doce meses en todas las jurisdicciones.
• Verificar si existe ya una situación de insolvencia actual o inminente a nivel de alguna sociedad del grupo, a efectos del plazo de dos meses para solicitar el concurso.
• Identificar los contratos de suministro y distribución críticos del grupo en cada país, con especial atención a las cláusulas de resolución automática en caso de concurso.
• Evaluar si se han realizado en los últimos dos años operaciones intragrupo susceptibles de acción de reintegración: transferencias de activos, cancelaciones de deuda, pagos a partes vinculadas.
• Consultar con el equipo jurídico si la estructura del grupo permite activar el plan de reestructuración como instrumento preconcursal antes de que la insolvencia sea actual.
• Activar la coordinación transfronteriza con asesoramiento local en las jurisdicciones europeas relevantes bajo dirección única desde la sede del grupo.
• Revisar la cobertura de seguros de responsabilidad civil de administradores (D&O) del grupo en todas las jurisdicciones, con especial atención a la cobertura en situaciones de insolvencia.

Este checklist no sustituye al análisis jurídico individualizado. Cada grupo agroalimentario tiene una estructura, un perfil de deuda y una configuración transfronteriza diferente. Lo que sí es universal es la necesidad de comenzar ese análisis antes de que las opciones se agoten.

Servicios relacionados

El análisis de la insolvencia transfronteriza en el sector agroalimentario conecta directamente con la práctica de reestructuración e insolvencia de Velarde & Vidal, que cubre desde los instrumentos preconcursales hasta la gestión del concurso declarado y la transmisión de unidades productivas. Cuando la situación implica actos de disposición previos al concurso susceptibles de impugnación, la práctica de litigación societaria y mercantil complementa el trabajo concursal. Para grupos con presencia en varios países, la coordinación con abogados locales de confianza en cada jurisdicción es parte integral de la estrategia.