El sector turístico y hotelero español arrastra una estructura de costes fija elevada, ingresos de naturaleza estacional y una deuda financiera que, en muchos casos, no se ha saneado desde los ciclos de expansión anteriores. Cuando la tesorería se contrae – por una caída de ocupación, una subida de tipos o un evento exógeno – los márgenes desaparecen con rapidez y los plazos legales empiezan a correr antes de que la dirección tome conciencia del problema.
España es la segunda potencia turística mundial por ingresos, según datos del Banco de España y del Instituto Nacional de Estadística (INE). El turismo representa un porcentaje significativo del producto interior bruto y del empleo nacional. Sin embargo, esa relevancia macroeconómica no protege a las empresas individuales del sector de los ciclos de tensión financiera.
El perfil de riesgo del operador turístico y hotelero presenta rasgos estructurales que lo diferencian de otros sectores:
En nuestra práctica, hemos observado que las empresas turísticas y hoteleras suelen llegar a una situación de insolvencia después de varios ejercicios de pérdidas latentes en los que la dirección ha aplazado decisiones difíciles. Este aplazamiento tiene un precio: reduce las opciones y dispara la responsabilidad del administrador.
El texto refundido de la Ley Concursal, reformado para transponer la Directiva europea de reestructuración e insolvencia de 2019, introduce una arquitectura de instrumentos que el operador turístico debe conocer. La norma distingue con claridad entre la situación de insolvencia actual – cuando la empresa ya no puede cumplir sus obligaciones – y la situación de insolvencia inminente o de dificultad financiera, que habilita el acceso a los mecanismos preventivos.
Tres son los pilares del sistema vigente que afectan directamente al sector:
¿Por qué es relevante para un hotelero o un operador turístico entender estos distintos planos? Porque las consecuencias de confundirlos son severas. El administrador que actúa como si el negocio estuviera en dificultad cuando la empresa ya se encuentra en insolvencia actual habrá incumplido el deber legal de solicitar el concurso dentro de los dos meses desde que conoció o debió conocer la insolvencia, con los efectos sobre su responsabilidad personal que se describen más adelante.
El primer error frecuente que hemos identificado es confundir la tensión de tesorería con la insolvencia. Son situaciones distintas con respuestas jurídicas distintas. La tensión de tesorería puede resolverse con refinanciación, aplazamiento de pagos o liquidez puente. La insolvencia exige una respuesta legal inmediata.
El segundo error es más grave: creer que el concurso de acreedores es el fin de la empresa. No lo es. El concurso es un procedimiento judicial que puede terminar con la empresa saneada, con sus acreedores cobrados en parte y con el negocio continuando. La liquidación es solo una de las salidas posibles, y no la más frecuente en empresas con actividad real.
Las decisiones y plazos críticos que la dirección debe gestionar son los siguientes:
La empresa debe establecer mecanismos de alerta que permitan identificar la situación de dificultad antes de que se convierta en insolvencia actual. Los indicadores habituales en el sector turístico incluyen la caída sostenida de la tasa de ocupación, el deterioro del ratio de cobertura de la deuda y la aparición de impagos a proveedores estratégicos.
Cuando estos indicadores se consolidan, el plazo de reacción se estrecha. La comunicación al juzgado del inicio de negociaciones con los acreedores activa la protección frente a ejecuciones. Este escudo no es indefinido – su duración la fija la legislación aplicable y puede prorrogarse bajo determinadas condiciones –, por lo que su activación debe ir acompañada de un plan de negociación real y ejecutable.
En el sector hotelero, los acreedores prioritarios en cualquier reestructuración son los titulares de la deuda financiera garantizada – habitualmente la banca – y los propietarios de los inmuebles en arrendamiento. Un hotel no puede operar si pierde la posesión del inmueble o si la entidad financiera ejecuta las garantías sobre el activo.
Los planes de reestructuración permiten imponer condiciones a acreedores disidentes cuando se alcanzan las mayorías legalmente exigidas dentro de cada clase. Esta herramienta – el llamado "arrastre" entre clases o la extensión del plan a acreedores disidentes – transforma radicalmente la posición negociadora de la empresa frente a un acreedor que bloquea el acuerdo. En nuestra experiencia asesorando a empresas de este sector, la sola apertura de este mecanismo favorece el acuerdo voluntario.
Cuando el plan de reestructuración no es viable – porque la deuda supera con creces el valor del negocio o porque los acreedores no alcanzan el acuerdo –, la transmisión de la unidad productiva dentro del concurso es la alternativa que permite preservar la actividad turística. El adquirente recibe el establecimiento, el personal, los contratos y las licencias sin asumir, en principio, los pasivos del concursado. La legislación concursal regula con detalle esta figura y los juzgados de lo mercantil tienen una práctica consolidada en su aplicación.
¿Cuándo es adecuada esta vía? Cuando existe un comprador interesado, cuando el activo operativo tiene valor real y cuando la carga de la deuda hace inviable cualquier convenio. En estos casos, la velocidad del procedimiento es crítica: un hotel que cierra operaciones pierde valor cada semana.
Este es el punto que más preocupa a los directivos y propietarios de empresas turísticas cuando se sientan a hablar con nosotros. Y tienen razón en preocuparse.
La legislación societaria y la normativa concursal establecen un régimen de responsabilidad personal del administrador que puede activarse en varias situaciones. La más directa es el incumplimiento del deber de solicitar el concurso en el plazo de dos meses desde que se conoció o debió conocer la insolvencia. Si ese plazo se incumple y la empresa termina en concurso, el administrador puede ser declarado responsable del déficit concursal: es decir, de la parte de las deudas que los acreedores no cobran.
Hay situaciones adicionales de riesgo:
Un aspecto que con frecuencia se ignora en el sector turístico: los administradores de hecho – propietarios que dirigen el hotel sin cargo formal – pueden quedar sometidos al mismo régimen de responsabilidad que los administradores de derecho. La informalidad en la gestión no es un escudo.
Los instrumentos que la reforma concursal de 2022 pone a disposición de la empresa española son, en nuestra opinión, los más sofisticados de la historia reciente del Derecho español de la insolvencia. El problema no está en la norma. Está en que muchas empresas del sector turístico los desconocen o los activan cuando ya es tarde.
El preconcurso – la comunicación al juzgado de lo mercantil del inicio de negociaciones – suspende las ejecuciones individuales durante el período de negociación. Para un hotel con una carga financiera elevada, este escudo puede marcar la diferencia entre negociar con calma o hacerlo bajo la presión de una ejecución hipotecaria o del arrendador que reclama el desalojo.
Los planes de reestructuración, por su parte, permiten:
La financiación interina – los recursos que el empresario obtiene durante el período de negociación para sostener la operación – tiene un régimen de protección específico en la legislación concursal. Nuestra guía sobre cómo obtener financiación interina en una reestructuración detalla el funcionamiento de este mecanismo y los requisitos que debe cumplir para gozar de la protección legal.
¿Puede una cadena hotelera mediana activar un plan de reestructuración? Sí. El procedimiento no está reservado a grandes corporaciones. El texto refundido de la Ley Concursal prevé la posibilidad de que pequeñas y medianas empresas accedan a estos instrumentos, aunque la complejidad del proceso recomienda contar con asesoramiento especializado desde el primer momento.
Cuando los instrumentos preconcursales no son suficientes o no han sido activados a tiempo, el concurso de acreedores es el procedimiento ordenado para gestionar la insolvencia. La competencia corresponde a los juzgados de lo mercantil. El procedimiento puede iniciarlo la propia empresa (concurso voluntario) o un acreedor (concurso necesario).
Para el operador turístico, el concurso tiene implicaciones operativas inmediatas:
El convenio con los acreedores es el desenlace más favorable para el deudor. Requiere alcanzar las mayorías exigidas por la legislación concursal dentro de la masa pasiva. Las quitas y esperas que puede contener el convenio son el resultado de una negociación que, en nuestra experiencia, se prepara mucho antes de que el procedimiento se abra formalmente.
Cuando el convenio no es posible, la apertura de la fase de liquidación no implica necesariamente la destrucción de la empresa. La transmisión de la unidad productiva – del establecimiento hotelero como conjunto operativo – puede realizarse incluso en fase de liquidación, y es la vía que permite mantener el empleo y la actividad bajo un nuevo titular. Este instrumento ha sido ampliamente utilizado en el sector turístico español en los últimos años.
Para una visión comparada de cómo se aplica este marco en otro sector con una estructura de deuda igualmente compleja, puede resultar de utilidad el análisis que recoge nuestro dosier sobre reestructuración e insolvencia en el sector inmobiliario, cuyas estructuras de garantía real presentan paralelismos evidentes con las del sector hotelero.
El sector turístico y hotelero tiene una característica que lo diferencia de la industria: una plantilla con alta proporción de contratos de temporada, alta rotación y una masa salarial que, en establecimientos de cierto tamaño, representa el mayor coste variable de la operación.
En un proceso de reestructuración, la gestión de la plantilla es una variable crítica por varias razones:
La indemnización por despido objetivo es de veinte días de salario por año de servicio con un máximo de doce mensualidades, mientras que la indemnización por despido improcedente asciende a treinta y tres días por año con un máximo de veinticuatro mensualidades. En una empresa con plantilla numerosa, estas cifras tienen un impacto directo sobre el pasivo del concurso y sobre la viabilidad del plan de reestructuración.
El siguiente checklist resume las actuaciones que la dirección de una empresa turística debe verificar cuando detecta señales de dificultad financiera. No sustituye el asesoramiento jurídico específico, pero permite ordenar las prioridades antes de la primera reunión con el equipo legal.
Este inventario de cuestiones no es exhaustivo, pero en nuestra práctica asesorando a empresas en situaciones de dificultad financiera, las empresas que responden afirmativamente a estos puntos antes de sentarse a negociar con sus acreedores obtienen mejores resultados y en plazos más cortos.
La principal variable en cualquier reestructuración no es el tamaño de la deuda. Es el tiempo. El asesoramiento jurídico temprano reduce el coste de la reestructuración por varias razones que conviene explicitar:
Primera: cuando la empresa todavía es solvente pero anticipa dificultades, el abanico de opciones es máximo. Puede negociar sin presión, puede acudir a los mecanismos preconcursales de forma voluntaria y puede preservar la imagen comercial del establecimiento frente a clientes, empleados y proveedores.
Segunda: el valor de un hotel – y de cualquier activo turístico – se deteriora rápidamente en cuanto se conoce su situación financiera. Un proceso ordenado y confidencial de reestructuración preserva ese valor. Un procedimiento concursal abierto, con la publicidad que conlleva, lo erosiona.
Tercera: la responsabilidad personal del administrador se mitiga cuando existe evidencia de que la dirección adoptó medidas razonables y oportunas al detectar la situación de dificultad. La documentación de ese proceso – las actas del consejo, los informes financieros, las comunicaciones con los asesores – tiene un valor probatorio decisivo en una eventual acción de responsabilidad.
Hemos dirigido reestructuraciones y procesos concursales en empresas industriales y de servicios, y la pauta se repite: las empresas que nos involucran en el estadio de dificultad financiera tienen un abanico de soluciones considerablemente más amplio que las que llegan cuando la insolvencia ya es actual. El coste jurídico y financiero de la reestructuración temprana es, invariablemente, menor.
Si el establecimiento hotelero o el operador turístico se encuentra en una situación de dificultad incipiente, el momento de actuar es ahora. La legislación concursal española ofrece instrumentos eficaces. El problema no es la norma; es el tiempo que se pierde antes de activarla.
Puede ampliar la perspectiva sobre el enfoque integral de nuestra práctica en esta materia en la página de práctica de reestructuración e insolvencia de Velarde & Vidal, donde se describen los distintos servicios y el modelo de trabajo con empresas en dificultad.
Las situaciones de reestructuración en el sector turístico raramente son monodisciplinares. Un proceso de insolvencia que implica la transmisión de la unidad productiva de un hotel requiere también asesoramiento en Derecho societario para articular el vehículo adquirente, en materia fiscal para optimizar la estructura de la operación y en Derecho laboral para gestionar la subrogación de plantilla. Nuestro equipo de práctica societaria y M&A y el equipo fiscal trabajan de forma coordinada con el equipo de reestructuración cuando el asunto lo requiere.
Del mismo modo, cuando la dificultad financiera tiene su origen en disputas contractuales con acreedores, touroperadores o socios, la práctica de litigación y arbitraje puede intervenir en paralelo para defender los intereses de la empresa en vía judicial o arbitral, sin interferir en la negociación de la reestructuración.
Para una primera valoración, escríbanos a info@velardevidal.com.
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