El sector turístico español concentra una de las mayores densidades de operaciones de compraventa, entrada de inversores y reestructuración accionarial de toda la economía nacional. Cada temporada, grupos hoteleros, cadenas de restauración, operadores de ocio y plataformas de gestión turística cambian de manos, dan entrada a fondos o reconfiguran sus estructuras de capital. Quien no anticipa los instrumentos jurídicos adecuados pierde posición negociadora y, con frecuencia, valor.
El punto de partida de cualquier operación en este sector es la Ley de Sociedades de Capital. Sus reglas sobre gobierno corporativo, derechos de los socios y régimen de acuerdos sociales se aplican con independencia de que el objeto social sea la gestión hotelera, la explotación de un restaurante o la administración de complejos de ocio.
No obstante, el turismo y la hostelería introducen capas regulatorias que complejizan la operación ordinaria. Las licencias de actividad y los registros turísticos autonómicos son intransferibles en muchos casos. Una compraventa de empresa que no analice la posición de estas licencias puede dejar al adquirente con un activo operativamente paralizado.
En nuestra experiencia asesorando a empresas en España, la primera verificación que ejecutamos en cualquier operación de M&A sectorial es el inventario de autorizaciones administrativas vinculadas al establecimiento. Las licencias de apertura, las inscripciones en registros autonómicos de establecimientos turísticos y las certificaciones de calidad sectorial no siempre son cedibles ni modificables sin intervención de la Administración correspondiente.
La normativa aplicable no se agota en el derecho de sociedades. El Código de Comercio, la legislación mercantil sobre contratos de gestión hotelera y arrendamiento de industria, y la normativa de defensa de la competencia –que incluye el control de concentraciones supervisado por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC)– constituyen el marco que toda dirección jurídica debe dominar antes de cerrar la operación.
Hay además un elemento que distingue al turismo de otros sectores: la estacionalidad. Los estados financieros de un hotel o de una cadena de restauración presentan patrones muy marcados. Una due diligence que analice únicamente un ejercicio completo sin desglosar la contribución por temporadas puede ocultar deterioros estructurales en la cuenta de explotación.
La preparación de la empresa para una transacción –ya sea venta, adquisición o entrada de un socio financiero– exige decisiones que no pueden posponerse al momento de recibir una oferta. Hay tres frentes que la dirección debe cerrar antes de sentarse a negociar.
Primero, la estructura de capital y el gobierno corporativo. La Ley de Sociedades de Capital permite una gran flexibilidad en el diseño estatutario, pero los estatutos estándar de constitución no contemplan cláusulas de arrastre (drag along), acompañamiento (tag along), derechos de tanteo ni mecanismos de valoración en caso de desacuerdo entre socios. En ausencia de estas cláusulas, la entrada o salida de un socio puede convertirse en un litigio cuya resolución se prolonga durante años.
Segundo, la sociedad holding como vehículo de tenencia. Muchos grupos turísticos de tamaño mediano operan con una proliferación de sociedades sin un holding que articule la propiedad. Esta fragmentación eleva el coste de cualquier transacción, complica la toma de decisiones y genera ineficiencias fiscales que el comprador descuenta del precio. Reorganizar la estructura antes de salir al mercado es una decisión de valor.
Tercero, la gestión de las contingencias latentes. La actividad turística acumula contingencias laborales –derivadas de la temporalidad, los convenios sectoriales y los expedientes de regulación–, contingencias fiscales por deducciones aplicadas durante años y contingencias administrativas por expedientes de disciplina urbanística en inmuebles explotados. Identificarlas antes de que lo haga el comprador permite encuadrarlas adecuadamente en las declaraciones y garantías del contrato de compraventa.
Esta es la primera decisión estratégica de toda operación de M&A en el sector. Sus implicaciones jurídicas, fiscales y operativas son radicalmente distintas.
En la compraventa de participaciones o acciones (share deal), el adquirente adquiere la empresa como unidad: con todos sus activos, contratos, licencias y pasivos, tanto los conocidos como los que no figuran en el balance. Las licencias turísticas no cambian de titular porque el titular es la sociedad, que no cambia. Esto simplifica la operación administrativa, pero exige una due diligence de máxima profundidad para identificar los pasivos ocultos.
En la compraventa de activos (asset deal), el adquirente selecciona qué elementos compra. Esto permite excluir pasivos no deseados, pero obliga a verificar si los contratos de arrendamiento de industria, las licencias de actividad y los acuerdos con operadores y touroperadores son cedibles. En nuestra práctica hemos observado que numerosos contratos de gestión hotelera contienen cláusulas de cambio de control que convierten el asset deal en una operación de hecho más costosa que la alternativa.
La elección entre ambas estructuras no la dicta exclusivamente la posición del comprador. El vendedor tiene intereses propios –fiscales y de responsabilidad– que el asesor debe articular desde el inicio de la negociación. Un abogado societario que solo representa a una parte sin entender la lógica de la contraparte negocia peor.
La diligencia debida (due diligence) en turismo y hostelería presenta singularidades que la distinguen de la due diligence industrial o tecnológica. Señalamos las más relevantes para la dirección de una empresa compradora o vendedora.
Área jurídico-contractual. El análisis debe cubrir los contratos de arrendamiento del inmueble o de la industria, los contratos de franquicia o de gestión con cadenas internacionales, los acuerdos de distribución con plataformas digitales de reserva y los contratos de temporada con touroperadores. Cada uno de estos instrumentos puede contener restricciones a la transmisión que no figuran en ningún balance.
Área administrativa y regulatoria. Las licencias de primera ocupación, las inscripciones en el registro de establecimientos turísticos de la Comunidad Autónoma, las autorizaciones de terraza, los permisos de música en vivo y los títulos habilitantes de las instalaciones de ocio deben verificarse en registros públicos. Ninguna declaración del vendedor sustituye la verificación directa.
Área laboral. La estructura de plantilla en hostelería es heterogénea: fijos ordinarios, fijos-discontinuos, temporales de temporada alta y trabajadores cedidos por empresas de trabajo temporal. La reforma laboral de 2021 ha reforzado el contrato fijo-discontinuo y limitado la temporalidad. Una plantilla mal clasificada es una contingencia que se traslada al adquirente en el share deal.
Área financiera y fiscal. La estacionalidad, ya mencionada, obliga a analizar la evolución de ingresos por temporada durante al menos tres ejercicios. El tipo general del Impuesto sobre Sociedades es del 25 %, pero el aprovechamiento de deducciones sectoriales –por inversiones en eficiencia energética, por ejemplo– puede haber generado contingencias si la aplicación fue incorrecta. La prescripción tributaria de cuatro años limita el alcance del riesgo histórico, pero no lo elimina.
¿Cuánto tiempo requiere una due diligence bien ejecutada en una empresa turística mediana? El plazo lo fija la complejidad del activo, no el calendario del vendedor. Una due diligence apresurada por presión del cierre es, en nuestra experiencia, la fuente más frecuente de reclamaciones postransaccionales en el sector.
Cuando la operación no es una compraventa total sino la entrada de un socio financiero –fondo de capital riesgo, family office o inversor estratégico– el instrumento central es el pacto de socios. La afirmación de que con los estatutos estándar basta para regular la relación entre socios es, en el sector turístico, una de las creencias más costosas que hemos encontrado en nuestra práctica.
El pacto de socios regula materias que la Ley de Sociedades de Capital deja a la autonomía de la voluntad: la composición del consejo y los derechos de designación de consejeros, las mayorías reforzadas para decisiones estratégicas, los mecanismos de valoración en caso de discrepancia, los derechos preferentes en la transmisión de participaciones y las cláusulas de salida.
En el sector turístico, hay elementos que hacen especialmente relevante el pacto: la estacionalidad genera tensiones de tesorería en el primer trimestre del año que pueden desencadenar necesidades de ampliación de capital; la dependencia de activos inmobiliarios vinculados a la operación exige acordar qué ocurre con el inmueble si los socios deciden salir; y la posibilidad de expansión por franquicia o licencia requiere regular quién toma las decisiones de crecimiento y bajo qué condiciones.
La hoja de términos (term sheet) que precede al pacto de socios es el primer documento vinculante de la operación. Aunque formalmente declarada no vinculante en muchos de sus extremos, en la práctica de los juzgados de lo mercantil se ha reconocido su valor como elemento interpretativo de la voluntad de las partes. Llegar a la hoja de términos sin asesoramiento es negociar con ventaja cedida de inicio.
Hemos asesorado operaciones de compraventa y de entrada de capital en sectores tecnológico, industrial y de servicios, y podemos afirmar que los riesgos que más frecuentemente se ignoran en turismo y hostelería presentan un patrón consistente.
El primer riesgo es la confusión entre el valor del inmueble y el valor del negocio. Muchos establecimientos turísticos operan en inmuebles arrendados o bajo contratos de concesión. La valoración del negocio no puede basarse en el valor del activo inmobiliario cuando ese activo no forma parte de la transacción o cuando el contrato de arrendamiento vence en el horizonte del plan de negocio del comprador.
El segundo riesgo es el cambio de control en los contratos de distribución digital. Las plataformas de reserva online incluyen cláusulas que exigen notificación o autorización del cambio de control societario. Un comprador que no verifica esta cláusula antes del cierre puede encontrarse con la cancelación o renegociación del contrato en el momento de mayor presión operativa.
El tercer riesgo es la ausencia de un acuerdo de confidencialidad (NDA) adecuado antes de iniciar la due diligence. La información que circula en un proceso de M&A en el sector –datos de clientes, márgenes por canal, contratos con operadores– es sensible desde el primer momento. El acuerdo de confidencialidad que protege esa información debe ser específico para el sector y contemplar la destrucción o devolución de la información si la operación no se cierra.
El cuarto riesgo, y quizá el más sistémico, es negociar el precio antes de definir la estructura de la operación. El precio es función de la estructura: un share deal a un precio determinado no es equivalente a un asset deal al mismo precio, porque los pasivos asumidos y las implicaciones fiscales difieren. Quien define el precio primero y la estructura después negocia en el orden equivocado.
España es uno de los mercados turísticos más atractivos del mundo para el capital internacional. Las operaciones protagonizadas por fondos de capital riesgo europeos y norteamericanos, por family offices del Golfo Pérsico y por operadores hoteleros asiáticos en el mercado español son frecuentes y crecientes.
Estas operaciones introducen complejidades adicionales. El régimen de control de inversiones extranjeras directas exige autorización previa para la adquisición de determinados activos en sectores estratégicos. El turismo de alta gama en ciertas zonas costeras y urbanas puede quedar afectado por este régimen cuando el inversor es de un tercer Estado. Anticipar el procedimiento de autorización y su plazo es imprescindible para el calendario de cierre.
La estructuración del vehículo de inversión es otro elemento crítico. El comprador internacional suele interponer una sociedad holding española o luxemburguesa entre el fondo y el activo. La elección del domicilio y del régimen fiscal del holding tiene consecuencias directas sobre la fiscalidad de los dividendos, las plusvalías de salida y el coste de la deuda intragrupo. En estos casos, coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente para garantizar la coherencia de la estructura a ambos lados de la operación.
¿Es posible cerrar una operación transfronteriza de M&A en el sector turístico en un plazo breve? El calendario lo determina la complejidad de la estructura, el número de jurisdicciones implicadas y, en particular, la existencia o no de trámites administrativos previos ante la CNMC o ante el organismo de inversión extranjera competente. No existe un plazo estándar: existe un plazo bien gestionado o uno que se dilata por falta de preparación.
La gestión del calendario es uno de los factores que más directamente afecta al valor de una operación. Los plazos que identificamos como críticos en el sector turístico son los siguientes.
En materia societaria, la formulación de cuentas anuales debe realizarse en los tres meses siguientes al cierre del ejercicio, y la junta general de aprobación debe celebrarse dentro de los seis primeros meses del ejercicio. El depósito en el Registro Mercantil debe efectuarse en el mes siguiente a la aprobación. Una empresa que llega a una negociación con las cuentas sin depositar transmite una señal negativa que el comprador descuenta del precio.
En materia de impugnación de acuerdos sociales, la acción caduca en el plazo de un año como regla general. Este dato es especialmente relevante en operaciones en las que la entrada del nuevo socio se ha producido mediante ampliaciones de capital o modificaciones estatutarias que algún socio antiguo cuestiona.
En materia laboral, el plazo para impugnar un despido es de veinte días hábiles. En el contexto de una due diligence, este dato importa para evaluar la exposición de la empresa a reclamaciones laborales pendientes de ese plazo.
En materia fiscal, el plazo general de prescripción tributaria es de cuatro años. Esto delimita el alcance de la revisión histórica de la situación fiscal del target, aunque contingencias declaradas o interrompidas pueden superar ese horizonte.
Finalmente, si la operación requiere notificación a la CNMC por razón de concentración, el plazo de análisis puede extenderse de forma significativa. Conviene verificar si se superan los umbrales de cuota de mercado relevante que activan la obligación de notificación antes de iniciar el proceso formal.
En nuestra práctica, la variable que más claramente diferencia las operaciones que se cierran con éxito de las que fracasan o generan litigios postransaccionales es el momento en que se incorpora el asesoramiento jurídico. No es el coste del asesoramiento. Es el momento.
Un empresario que vende, compra o da entrada a un inversor sin un pacto ni una due diligence que protejan su posición está, de hecho, cediendo poder de negociación de forma gratuita. El asesor que llega cuando ya existe una hoja de términos firmada trabaja con margen muy reducido para corregir los desequilibrios que esa hoja ha generado.
El asesoramiento temprano permite identificar y corregir las contingencias antes de que el comprador las descubra y las cuantifique a su favor. Permite diseñar la estructura óptima de la operación antes de que las partes estén comprometidas con una que no es la mejor. Y permite articular el gobierno corporativo del nuevo grupo antes de que la entrada del inversor genere las primeras tensiones entre socios.
La práctica de nuestra firma indica que el coste de anticipar el asesoramiento es siempre inferior al coste de corregir los problemas que genera su ausencia. En el sector turístico, donde la estacionalidad amplifica las consecuencias de cualquier imprevisto, esta afirmación tiene un peso particular.
¿Evalúa opciones para una operación en el sector? Le ayudamos a comparar la vía adecuada: info@velardevidal.com.
Antes de iniciar cualquier operación de compraventa, entrada de capital o reestructuración, recomendamos verificar los siguientes aspectos:
Este checklist no es exhaustivo. Las particularidades de cada operación exigen un análisis específico. Su función es anticipar las cuestiones que no pueden dejarse para la fase de cierre.
Las operaciones de M&A en turismo y hostelería conectan de forma natural con otras prácticas. La estructuración fiscal del vehículo de adquisición y la planificación del impacto del Impuesto sobre Sociedades en la operación son elementos inseparables del asesoramiento societario; nuestra práctica de fiscal y tributario trabaja en coordinación con el equipo de M&A desde el inicio del proceso. Del mismo modo, la gestión de las contingencias de plantilla y la revisión de los convenios colectivos sectoriales exigen la intervención de nuestra práctica de laboral y movilidad. Puede consultar nuestra visión general del área en Derecho societario y operaciones (M&A), y encontrar un análisis comparativo de estructuras en sectores adyacentes en nuestro dosier sobre M&A en el sector agroalimentario. Para cuestiones específicas sobre estructuras de escisión y operaciones de venture capital en entornos regulados, puede consultar nuestro análisis sobre escisión frente a otras estructuras en startups y venture capital.
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