Agroalimentario: cómo estructurar una financiación con deuda y capital

El sector agroalimentario español afronta un momento de transformación que no admite dilación. Las presiones sobre los márgenes, la consolidación del tejido industrial y la llegada de capital privado a la cadena de valor han convertido la financiación estructurada – la combinación de deuda y capital en una misma operación – en una herramienta habitual para empresas que, hace apenas un lustro, se financiaban exclusivamente con recursos bancarios tradicionales. Quien no evalúa hoy estas opciones corre el riesgo de quedar fuera de las oportunidades de crecimiento que otros están capturando.

Por qué el sector agroalimentario tiene necesidades de financiación específicas

La agroalimentación no es un sector uniforme. Bajo esa etiqueta conviven grandes grupos de distribución, cooperativas de segundo grado, industrias de transformación, productores integrados verticalmente y operadores de logística refrigerada. Cada modelo presenta un perfil de activos, ciclos de caja y riesgo de crédito radicalmente distintos.

Los activos fijos en la industria transformadora – instalaciones de procesado, cámaras frigoríficas, maquinaria especializada – generan capacidad de garantía real. Eso facilita el acceso a deuda con colateral. Sin embargo, el capital circulante en campañas agrícolas presenta picos de financiación cortos e intensos que la deuda a largo plazo no cubre bien.

En nuestra experiencia asesorando a empresas del sector, la mayoría de los errores de estructura no provienen de elegir mal el instrumento financiero. Provienen de no haber analizado con suficiente antelación cómo interactúan los distintos tramos entre sí y qué derechos otorga cada uno a los inversores que los suscriben. La deuda y el capital no son compartimentos estancos: se condicionan mutuamente.

Según datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, la industria de alimentación y bebidas es el primer sector industrial de España por facturación. Esa dimensión atrae capital institucional y fondos de inversión especializados en infraestructura agroalimentaria. La consecuencia directa es que el empresario que negocia con estos actores necesita entender las estructuras que proponen antes de sentarse a la mesa.

¿Qué marco legal rige la instrumentación de deuda y capital en una sociedad española?

La base normativa descansa sobre tres pilares. El primero es la Ley de Sociedades de Capital, que regula los tipos de participaciones y acciones, los derechos de voto y económicos que llevan aparejados, los aumentos de capital y la emisión de instrumentos híbridos. El segundo es el Código de Comercio, que enmarca la contratación mercantil y los límites de la autonomía de la voluntad entre partes empresariales. El tercero es la normativa tributaria, que determina cómo tributa cada tramo de la estructura tanto en el Impuesto sobre Sociedades como, en operaciones transfronterizas, en la normativa de precios de transferencia.

Junto a estos pilares, la legislación concursal española – en su texto refundido reformado en 2022 para transponer la Directiva europea de reestructuración – introduce restricciones relevantes. Una estructura de financiación que no haya previsto cláusulas de prelación y subordinación puede generar conflictos severos si la sociedad atraviesa dificultades. El diseño correcto hoy evita ese conflicto mañana.

El pacto de socios no es la Ley de Sociedades de Capital. Es un contrato privado entre los socios que complementa los estatutos sociales. Regula materias que los estatutos no pueden contener – o que conviene mantener fuera del Registro Mercantil – como los compromisos de inyección adicional de capital, las restricciones a la transmisión de participaciones, los mecanismos de salida y los supuestos de dilución. La creencia de que con los estatutos estándar basta para regular la relación entre socios es uno de los errores más comunes y más costosos que observamos en operaciones del sector. El pacto de socios y la diligencia debida (due diligence) determinan quién controla la sociedad y a qué precio se cierra la operación.

Fase 1: diagnóstico y definición de la estructura objetivo

Antes de acudir a ningún inversor o entidad financiadora, la dirección debe responder a tres preguntas fundamentales. Primera: ¿cuánto capital propio está dispuesta a ceder y en qué condiciones? Segunda: ¿qué capacidad de servicio de deuda genera el negocio con certeza razonable? Tercera: ¿qué hitos operativos o regulatorios condicionan el desembolso de los fondos?

La respuesta a estas preguntas configura la estructura financiera objetivo. En el sector agroalimentario, los modelos más frecuentes que encontramos son tres:

• Estructura de deuda senior más capital de accionistas originales: habitual en ampliaciones de capacidad con activos reales como garantía. El empresario mantiene el control; la deuda se amortiza con el flujo operativo. El riesgo principal es la rigidez del calendario de amortización si la campaña es desfavorable.
• Estructura con entrada de capital externo (fondo de capital privado o inversor industrial): implica una ampliación de capital o una compraventa de participaciones existentes. El empresario obtiene liquidez y recursos para crecer, pero cede derechos políticos y económicos. El pacto de socios es aquí el documento central de la negociación.
• Estructura híbrida con deuda mezzanine o préstamos participativos: combina un tramo de deuda subordinada con una participación en el resultado o un derecho de conversión en capital. Ofrece flexibilidad al deudor pero otorga al acreedor mecanismos de control que el empresario debe comprender antes de firmar.

Ninguna de estas estructuras es universalmente superior. La elección depende del perfil de la empresa, del horizonte de inversión y de la tolerancia de los accionistas a la dilución y a los mecanismos de gobierno compartido.

Fase 2: la diligencia debida en el sector agroalimentario

La diligencia debida (due diligence) en una empresa agroalimentaria tiene peculiaridades que no se encuentran en otros sectores industriales. El inversor o acreedor senior examinará, al menos, los siguientes ámbitos:

• Cumplimiento sanitario y de inocuidad alimentaria: licencias, certificaciones de calidad, historial de inspecciones y sanciones administrativas. Una contingencia en este ámbito puede invalidar la operación o modificar significativamente el precio.
• Estructura de la cadena de suministro: contratos con proveedores agrícolas, dependencia de una sola cosecha o región, capacidad de sustitución. En operaciones de M&A, la concentración de suministro es un riesgo que el comprador descuenta en la valoración.
• Régimen de la propiedad industrial e intelectual: marcas, denominaciones de origen, indicaciones geográficas protegidas. Son activos cuyo valor real no siempre está correctamente reflejado en los libros.
• Pasivos laborales y régimen de los trabajadores de temporada: la reforma laboral de 2021 reforzó la figura del contrato fijo-discontinuo y alteró el cálculo de contingencias en sectores con empleo estacional intenso.
• Contingencias fiscales: la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) presta atención especial a las operaciones vinculadas en grupos agroalimentarios con cooperativas o con filiales en el extranjero. La prescripción tributaria general es de cuatro años, pero las contingencias descubiertas durante la diligencia pueden ir más atrás si existen ejercicios sin prescribir.

Hemos asesorado operaciones societarias y de M&A en sectores tecnológico, industrial y de servicios, y la experiencia muestra un patrón constante: las contingencias que elevan o eliminan el precio no son las que el vendedor desconoce, sino las que conoce pero no ha documentado correctamente. La diligencia ordenada desde el lado vendedor – lo que en el mercado se denomina vendor due diligence – reduce los tiempos de cierre y fortalece la posición negociadora.

¿Cómo se negocia el pacto de socios en una operación agroalimentaria?

El pacto de socios es el documento que convierte una estructura financiera en un conjunto de reglas de convivencia entre accionistas. En operaciones con fondos de capital privado o inversores industriales, el inversor acudirá con una hoja de términos (term sheet) que refleja sus posiciones habituales. El empresario que no conoce estas posiciones no puede negociarlas.

Los puntos más sensibles en operaciones agroalimentarias son los siguientes:

• Mecanismos de gobierno: número de consejeros, derecho de veto sobre decisiones estratégicas (nuevas líneas de producción, exportación, adquisiciones), aprobación del presupuesto anual. En nuestra práctica, la definición de las materias reservadas es la negociación que más tiempo consume y la que más conflictos evita en el futuro.
• Dilución y derechos de preferencia: qué ocurre si la sociedad necesita capital adicional en una campaña adversa. El pacto debe regular el derecho de cada socio a mantener su porcentaje y las consecuencias de no ejercerlo.
• Cláusulas de salida: el inversor financiero necesita un horizonte de desinversión. Las fórmulas más habituales son el derecho de arrastre (drag-along), que obliga al empresario a vender si el fondo recibe una oferta por encima de un umbral, y el derecho de acompañamiento (tag-along), que le permite sumarse a una venta iniciada por otro socio. Ambas cláusulas deben articularse con precisión en el contexto de los estatutos de la sociedad.
• Garantías y declaraciones del vendedor (representations and warranties): si la operación incluye compraventa de participaciones, el vendedor otorga declaraciones sobre el estado del negocio. La extensión y duración de estas garantías es uno de los puntos de mayor tensión en la negociación.
• Precio y ajustes de precio: en agroalimentario, los mecanismos de precio diferido (earnout) ligados a la cosecha o al margen de un ejercicio son frecuentes. Su correcta redacción determina si el empresario cobra la totalidad del precio que espera o solo una parte.

El pacto de socios no se registra en el Registro Mercantil. Su eficacia depende de la calidad de su redacción y de la coherencia con los estatutos sociales. Un pacto bien redactado que contradice los estatutos puede ser ineficaz frente a terceros. Este riesgo se evita con una revisión simultánea de ambos documentos.

Fase 3: instrumentación jurídico-mercantil de la financiación

Una vez definida la estructura y negociado el pacto, la instrumentación mercantil sigue un orden lógico que conviene respetar para evitar ineficiencias fiscales y problemas registrales.

Si la operación incluye la creación de una sociedad holding, la Ley de Sociedades de Capital exige que la sociedad anónima tenga un capital social mínimo de 60.000 euros, con al menos el 25 % desembolsado en la constitución. La sociedad de responsabilidad limitada puede constituirse con un capital social desde un euro, con las obligaciones de reserva previstas por la normativa. La elección de la forma societaria del vehículo de inversión no es indiferente: afecta al régimen de gobierno, a la transmisibilidad de las participaciones y a la fiscalidad de los dividendos y de las plusvalías.

En operaciones con tramos de deuda, los contratos de financiación deben incorporar los habituales compromisos positivos y negativos (covenants): ratios de cobertura del servicio de deuda, restricciones a la distribución de dividendos mientras el préstamo esté vivo, obligaciones de información periódica al acreedor. En el sector agroalimentario, conviene negociar covenants que contemplen la estacionalidad del flujo de caja: la misma ratio de deuda sobre resultado operativo tiene lecturas muy distintas en el mes de cierre de campaña que en el mes de apertura.

Las garantías reales sobre activos agroalimentarios presentan especificidades. Las hipotecas sobre instalaciones y almacenes de frío son frecuentes como garantía de deuda senior. Las prendas sobre participaciones sociales de las filiales operativas son el instrumento preferido por los fondos para asegurar el control ante supuestos de incumplimiento. La correcta articulación de estas garantías requiere coordinar el Derecho registral, la legislación mercantil y la normativa concursal en cuanto a su eficacia ante una eventual insolvencia.

Puede ampliar los fundamentos de la arquitectura societaria de estas operaciones en nuestra sección dedicada a Derecho societario y operaciones (M&A).

Fase 4: fiscalidad de la estructura y optimización permitida

La decisión entre instrumentar la inversión mediante capital o deuda tiene consecuencias tributarias directas. Los intereses de la deuda son, con carácter general, gasto deducible en el Impuesto sobre Sociedades – que grava el beneficio societario al tipo general del 25 % –, mientras que los dividendos sobre capital no lo son. Este diferencial explica por qué las estructuras de financiación tienden históricamente a apalancar al máximo el tramo de deuda.

Sin embargo, la normativa tributaria española introduce limitaciones a la deducibilidad de intereses entre partes vinculadas, y la AEAT supervisa con especial atención las estructuras donde la deuda intragrupo sustituye económicamente a una ampliación de capital. La normativa de operaciones vinculadas exige que los tipos de interés entre sociedades relacionadas respondan al principio de libre competencia. Una estructura diseñada sin tener en cuenta esta restricción puede derivar en un ajuste de la AEAT con intereses y recargos que elimine el ahorro fiscal pretendido.

Las entidades de nueva creación que inician su actividad se benefician de un tipo reducido del 15 % en el Impuesto sobre Sociedades para el primer período impositivo en que obtienen base positiva y el siguiente. Este incentivo puede ser relevante cuando la operación incluye la constitución de un nuevo vehículo de inversión o de una nueva filial operativa.

En operaciones transfronterizas – frecuentes cuando el inversor es un fondo europeo que invierte en una empresa agroalimentaria española a través de una estructura luxemburguesa o neerlandesa –, coordinamos con abogados locales de confianza en la jurisdicción correspondiente para asegurar la coherencia de la estructura entre jurisdicciones. La doble imposición, la retención en origen sobre dividendos y la aplicación de los convenios de doble imposición son materias que deben resolverse antes de constituir el vehículo, no después.

¿Qué decisiones y plazos críticos debe gestionar la dirección?

La dirección de una empresa agroalimentaria que afronta una operación de financiación estructurada debe gestionar al menos seis decisiones críticas con su correspondiente horizonte temporal:

1. Definición de la estructura objetivo y mandato al asesor. Debe tomarse con suficiente antelación respecto al inicio de la campaña o al cierre del ejercicio. Una operación que se inicia en el tercer trimestre del año natural compite con el cierre de cuentas anuales, cuya formulación por el órgano de administración debe producirse en el plazo de tres meses desde el cierre del ejercicio.
2. Preparación del cuaderno de venta o del dossier de financiación. Recopilar la documentación contractual, fiscal, laboral y de propiedad industrial lleva más tiempo del que los empresarios anticipan. En nuestra experiencia, tres a cuatro meses es un plazo realista para una empresa que no ha realizado previamente ningún proceso de este tipo.
3. Proceso de diligencia debida. El inversor o la entidad financiadora realizará su propia diligencia. Si la empresa ha realizado previamente una vendor due diligence, los tiempos se acortan significativamente y la posición negociadora mejora.
4. Negociación del term sheet y del pacto de socios. Es la fase de mayor intensidad jurídica. Los plazos los fija la dinámica negocial, pero un plazo inferior a seis semanas para cerrar un pacto de socios complejo es poco realista.
5. Cierre e instrumentación notarial y registral. La escritura de ampliación de capital o de compraventa de participaciones debe elevarse a público y, en su caso, inscribirse en el Registro Mercantil. El depósito de cuentas en el Registro Mercantil debe realizarse dentro del mes siguiente a su aprobación por la junta general, y la falta de depósito genera consecuencias administrativas que pueden complicar la inscripción de operaciones posteriores.
6. Gestión postcierre. La integración operativa, los informes periódicos a los inversores y el cumplimiento de los covenants son obligaciones continuas que la dirección debe incorporar a sus procesos habituales.

¿Evalúa cuál de estos pasos presenta mayor riesgo para su operación? Le ayudamos a identificarlo y a diseñar el plan de acción adecuado: vea también nuestro análisis sobre empresa familiar en sectores regulados, donde abordamos decisiones de estructura similares en un contexto de control familiar.

Cómo el asesoramiento temprano reduce el coste y el riesgo

Esta es la tesis que más resistencia genera entre los empresarios que abordan por primera vez una operación de financiación estructurada. La percepción habitual es que el asesoramiento jurídico es un coste que se activa cuando la operación ya está perfilada. La evidencia que acumulamos en nuestra práctica es la contraria.

Las operaciones que se inician sin asesoramiento previo presentan tres patrones recurrentes. Primero, la estructura inicial propuesta por el inversor – que el empresario acepta como punto de partida neutral – ya incorpora condiciones que un asesor experimentado habría cuestionado. Segundo, las contingencias descubiertas durante la diligencia del inversor generan ajustes de precio que el empresario no había previsto. Tercero, el pacto de socios se negocia bajo presión de tiempo, con lo que el empresario cede en materias que no debería ceder.

La anticipación tiene un coste. Pero ese coste es estructuralmente inferior al de corregir una estructura mal diseñada una vez que los contratos están firmados. Y en el sector agroalimentario, donde los ciclos de campaña y los horizontes de inversión son plurianuales, una cláusula mal negociada puede condicionar la gestión del negocio durante años.

Para operaciones de compraventa de participaciones en estructuras de empresa más joven o con componente tecnológico, puede consultar también nuestro dosier sobre compraventa de participaciones en startups, donde desarrollamos los elementos comunes a cualquier operación de entrada de capital.

Checklist: puntos de control antes de cerrar la operación

Antes de firmar cualquier documento vinculante en una operación de financiación estructurada en el sector agroalimentario, le recomendamos verificar los siguientes puntos:

• La estructura de capital resultante y sus implicaciones de control han sido revisadas por asesor jurídico independiente del inversor.
• El pacto de socios es coherente con los estatutos sociales. No existen contradicciones que puedan generar ineficacia frente a terceros.
• Las declaraciones y garantías otorgadas por el vendedor están dentro de límites asegurables o se han negociado con conocimiento de las contingencias existentes.
• Los covenants de la deuda contemplan la estacionalidad del negocio y no generan incumplimiento técnico en los meses de menor flujo de caja.
• La estructura tributaria ha sido validada por asesor fiscal. Los tipos de interés intragrupo responden al principio de libre competencia.
• Las contingencias laborales derivadas del empleo estacional y de la reforma laboral de 2021 están cuantificadas o acotadas en el contrato.
• Los activos de propiedad industrial (marcas, denominaciones de origen) están correctamente titulados a nombre de la sociedad y libres de cargas.
• El calendario de la operación es compatible con las obligaciones registrales y de formulación de cuentas de la sociedad.
• Existe un plan de gobierno postcierre que regula la gestión durante el período de convivencia con el nuevo inversor.

Servicios relacionados

Las operaciones de financiación estructurada en el sector agroalimentario generan necesidades jurídicas transversales. Junto al asesoramiento societario y de operaciones, es frecuente que surjan cuestiones de protección de datos en los procesos de integración de equipos, de Derecho del trabajo en operaciones que implican reestructuraciones de plantilla, y de normativa fiscal para la optimización del vehículo de inversión. En Velarde & Vidal coordinamos estas materias de forma integrada para que la dirección disponga de una visión completa antes de tomar cada decisión.