El sector agroalimentario español concentra algunas de las operaciones de compraventa de empresa más complejas del panorama nacional. Empresas familiares de segunda o tercera generación, cooperativas que buscan un relevo en la gestión, grupos industriales que desinvierten en divisiones de bajo margen: todos comparten un denominador común. La oportunidad de que el propio equipo directivo tome el control existe, pero tiene una ventana de tiempo limitada. Quien no actúa con estructura y asesoramiento pierde la posición frente a un fondo de capital o un competidor con más experiencia en operaciones.
En nuestra práctica hemos observado que el sector agroalimentario combina activos muy distintos en una misma compañía: inmuebles rústicos y urbanos, marcas registradas, cuotas de producción, contratos de suministro de larga duración y, con frecuencia, autorizaciones administrativas vinculadas al titular. Esta heterogeneidad convierte la valoración en un ejercicio peculiar.
El equipo directivo que impulsa un MBO parte de una ventaja informativa innegable: conoce la empresa desde dentro. Sin embargo, esa misma proximidad genera un riesgo específico. Los directivos tienden a sobrevalorar los activos productivos que gestionan y a infraestimar los pasivos ocultos: contingencias medioambientales en explotaciones agrarias, deudas con cooperativas de suministro, litigios laborales en curso o incumplimientos de normativa fitosanitaria.
¿Cuánto vale una empresa cuyo principal activo es una denominación de origen o una licencia de exportación? La respuesta no la da la contabilidad; la da una diligencia debida (due diligence) bien ejecutada sobre los activos intangibles y las autorizaciones administrativas. Ese análisis previo es el que justifica –o ajusta– el precio de compra.
Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la industria alimentaria representa una parte sustancial del valor añadido bruto industrial en España. Ese peso económico atrae inversores financieros que compiten con los directivos en procesos de venta. La ventaja del equipo directivo es su conocimiento; su debilidad, la falta de estructura para convertir ese conocimiento en una propuesta de adquisición financiable.
Un management buyout es una adquisición apalancada en la que el comprador es el propio equipo directivo de la sociedad target. La diferencia con una compraventa de empresa ordinaria reside en la posición del adquirente: el directivo-comprador conoce los datos que el vendedor no ha revelado al mercado.
Esto genera una asimetría de información que el Derecho societario gestiona mediante dos herramientas. La primera es la due diligence formalizada, que invierte la posición habitual: aquí el directivo audita su propia empresa como si fuera un tercero. La segunda son las declaraciones y garantías (representations and warranties) que el vendedor otorga al comprador, que en un MBO adquieren un relieve especial porque el comprador ya tiene acceso a la información.
Frente a un leveraged buyout promovido por un fondo, el MBO presenta una estructura más sencilla de gobernanza post-cierre: los directivos son a la vez gestores y accionistas. Pero esa coincidencia de roles obliga a diseñar con más cuidado el pacto de socios, especialmente si hay un coinversor financiero –un fondo de private equity o un préstamo mezzanine– que exige derechos de control.
La herramienta estructural más habitual en un MBO agroalimentario es la constitución de una nueva sociedad holding que adquiere el cien por cien –o la participación mayoritaria– de la empresa operativa (la target). Esa holding es quien firma el contrato de compraventa, quien recibe el préstamo de adquisición y quien concentra los derechos políticos.
Las razones para interponer una holding son de naturaleza societaria, fiscal y financiera. Desde el punto de vista de la Ley de Sociedades de Capital, la interposición de una sociedad permite gestionar la relación entre los directivos-socios y el inversor financiero con mayor flexibilidad que si todos son socios directos de la target. El pacto de socios se firma a nivel de la holding, donde tiene plena eficacia mercantil.
Desde la perspectiva de la normativa tributaria, el régimen de consolidación fiscal y la exención sobre dividendos y plusvalías entre sociedades del grupo pueden ser relevantes. No obstante, la optimización fiscal de la estructura requiere un análisis caso por caso con criterios de la normativa del Impuesto sobre Sociedades: el tipo general es del 25 %, y las entidades de nueva creación pueden acceder a un tipo reducido del 15 % en su primer ejercicio con base imponible positiva y el siguiente.
Desde el punto de vista financiero, el préstamo de adquisición se suscribe a nivel de la holding y se amortiza con los dividendos que sube la operativa. Este mecanismo –el debt push-down– requiere verificar la suficiencia de fondos propios de la operativa y el cumplimiento de las reglas sobre asistencia financiera previstas en la legislación societaria.
El pacto de socios es el documento que más impacto real tiene en la vida de la empresa post-MBO. Los estatutos sociales regulan el esqueleto; el pacto de socios regula la carne. Los estatutos estándar no bastan para gestionar la tensión entre directivos-accionistas y coinversor financiero. Este es el mito más costoso que corregimos en nuestra práctica.
En un MBO agroalimentario, el pacto de socios debe abordar, como mínimo, los siguientes ejes:
El pacto de socios debe firmarse antes del cierre (closing) de la operación, no después. Una vez que el comprador ha tomado el control, la posición negociadora de cada parte cambia de forma irreversible.
La diligencia debida en una empresa agroalimentaria tiene dimensiones que no aparecen en otros sectores. En nuestra experiencia asesorando a equipos directivos en este tipo de operaciones, los focos de riesgo más relevantes son los siguientes:
Muchas explotaciones agrarias, plantas de transformación e instalaciones de almacenamiento frigorífico operan bajo autorizaciones vinculadas al titular actual. La transmisión de la empresa no conlleva automáticamente la transmisión de la autorización. Es imprescindible verificar si las licencias son transmisibles, si requieren comunicación o autorización previa de la administración competente –que puede ser autonómica o local– y si existe algún expediente sancionador en curso.
Los contratos de suministro con distribuidores de gran consumo suelen contener cláusulas de cambio de control (change of control). Una adquisición no comunicada a tiempo puede convertir en resoluble un contrato que representa el grueso de la facturación. La due diligence contractual debe identificar estas cláusulas antes del cierre y prever el procedimiento de notificación.
Explotaciones ganaderas, plantas de compostaje, instalaciones de riego y almacenes de fitosanitarios pueden generar contingencias medioambientales de difícil cuantificación. El comprador que no las identifica previamente asume un pasivo que puede superar el valor de los activos que adquiere.
Las marcas son, con frecuencia, el activo más valioso de una empresa agroalimentaria. Conviene verificar que las marcas relevantes están registradas ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) o, si tienen vocación europea, ante la Oficina de Propiedad Intelectual de la Unión Europea (EUIPO), que las renovaciones están al día y que no existe ningún procedimiento de oposición activo. Una marca caducada o impugnada en el momento del cierre puede obligar a renegociar el precio a la baja.
El sector agroalimentario emplea con frecuencia trabajadores de temporada y trabajadores extranjeros en régimen de movilidad. La Tesorería General de la Seguridad Social puede tener reclamaciones pendientes que no aparecen en el balance. Una certificación de estar al corriente de pago no sustituye a la revisión de los contratos activos, los convenios colectivos aplicables y los expedientes disciplinarios en curso.
Uno de los errores más frecuentes que hemos observado es que los directivos retrasan el inicio del proceso hasta que reciben una oferta del vendedor. En ese momento, la mayor parte del poder de negociación ya se ha cedido. El calendario de un MBO bien estructurado tiene cuatro hitos que deben anticiparse:
El equipo directivo que llega al proceso con el term sheet ya negociado por el vendedor pierde, como mínimo, capacidad para influir en el perímetro de la operación. ¿Vale la pena ahorrarse unas semanas de asesoramiento para enfrentarse después a un contrato que no protege sus intereses?
La estructura financiera de un MBO combina habitualmente tres fuentes:
La normativa de control de inversiones extranjeras directas puede exigir autorización previa cuando el coinversor es de fuera de la Unión Europea y la target opera en sectores considerados estratégicos. El sector agroalimentario no está en todos los supuestos de autorización, pero conviene verificar el encuadre del sector concreto antes del cierre.
La tercera tesis que articula esta guía es también la más concreta. El asesoramiento jurídico desde la fase previa al term sheet tiene un impacto directo en el coste total de la operación y en la protección del equipo directivo.
En primer lugar, la detección temprana de contingencias permite ajustar el precio de compra mediante mecanismos de escrow o retención de precio, en lugar de litigar después. Una contingencia fiscal no identificada antes del cierre puede dar lugar a una reclamación de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) que el comprador deberá asumir. La prescripción tributaria general es de cuatro años, lo que significa que el equipo directivo-comprador hereda el riesgo de períodos no prescritos.
En segundo lugar, la negociación de las declaraciones y garantías en el contrato de compraventa de empresa define el reparto de riesgos post-cierre. Una garantía bien redactada cubre al comprador frente a pasivos ocultos; una mal redactada deja al comprador sin protección ante reclamaciones de terceros –clientes, proveedores, organismos públicos– que surgen después de que el vendedor ha cobrado y se ha desvinculado.
En tercer lugar, y esto es especialmente relevante en MBO, el equipo directivo que actúa como comprador puede incurrir en conflictos de interés respecto de la sociedad que todavía dirige durante el proceso de negociación. La legislación societaria establece deberes de lealtad de los administradores que deben gestionarse con cuidado durante el período transitorio.
Hemos asesorado operaciones societarias y de M&A en sectores tecnológico, industrial y de servicios, y el patrón es constante: el coste del asesoramiento jurídico preventivo es, en todos los casos, inferior al coste de gestionar las consecuencias de una estructura mal diseñada.
A modo de síntesis operativa, recogemos los elementos que todo equipo directivo debe tener resueltos antes de proceder al cierre de un MBO agroalimentario:
Este checklist no es exhaustivo; cada operación presenta singularidades. Pero quien no lo tiene cubierto antes del cierre está asumiendo riesgos que, con asesoramiento adecuado, son completamente evitables.
Para profundizar en los aspectos societarios de la estructura de adquisición, puede consultar nuestra práctica en Derecho societario y operaciones (M&A). Si su operación involucra una reestructuración de activos con componente energético o industrial, puede ser relevante revisar también nuestro análisis sobre elección de forma jurídica en sectores regulados como energía y renovables. Y si la operación está vinculada a una reorganización corporativa más amplia que incluya la disolución de entidades del grupo, le recomendamos consultar nuestro dosier sobre disolución y liquidación en sectores regulados.
Una operación de MBO en el sector agroalimentario intersecta con múltiples áreas de la asesoría jurídica de empresa. Junto con el asesoramiento en M&A y Derecho societario, es habitual que la operación requiera apoyo en fiscalidad corporativa –especialmente en el diseño de la estructura de la holding y en la optimización del precio de adquisición– y en materia laboral y de movilidad, cuando el equipo directivo adquirente incluye profesionales de fuera de España. En Velarde & Vidal integramos estas disciplinas en un equipo coordinado para que el cliente no tenga que gestionar múltiples frentes de forma inconnexa.
Para una primera valoración, escríbanos a info@velardevidal.com.
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